Unternehmen geraten immer wieder in Krisen - sei es durch die schwierige wirtschaftliche Lage, wie in den Jahren 2008/09 oder aktuell ausgelöst durch das Virus SARS-CoV-2, durch neue Wettbewerber, eruptive Marktänderungen oder das eigene Führungsteam. Das ist alles andere als ein neues Phänomen, und somit zumeist aus Sicht der Krisenbekämpfung auf Unternehmensebene ehr ein „Grey Rhino" als ein „Black Swan".
Möglicherweise lernt man in Brasilien viel mehr an das Prinzip des Grey Rhino zu denken, als an den häufig zitierten Black Swan.
Warum?
Wer Brasilien kennt, weiß, dass das Szenario in diesem Land immer ein erhöhtes Maß an Instabilität aufweist. Und das gilt in alle Richtungen. Beispiel: die Jahre 2015/16. Damals brach die bis heute wirkende Krise aus und ließ das BIP binnen 12 Monate um -6.9% einbrechen.
Von solchen Zahlen spricht man weltweit aktuell auch als Konsequenz aus der Covid-19-Krise. Somit sind solche massiven Zusammenstöße von ökonomischen Schockwellen nichts wirklich Neues; man navigiert hier in Brasilien immer mit dem Prinzip des Grey Rhino und versuchen kontinuierlich die möglichen Einschläge zu antizipieren.
Wenn wir mit dem Prinzip des Black Swan navigieren würden, käme uns alles unvorhergesehen vor und ließe uns in eine Panikstarre verfallen. Grey Rhino ist ein psychologischer Zustand auf Krisen zu reagieren, ohne den konkreten Zeitpunkt oder den Auslöser der bevorstehenden Krise zu kennen.
Man weiß, es kommt etwas. Man weiß, danach wird sich viel ändern. Man weiß, es werden Informationen benötigt – Daten alleine reichen nicht.
Wie kann man damit umgehen?
Zum ersten gilt es, die ad-hoc-Maßnahmen, welche in den ersten Tagen zu ergreifen sind, sofort umzusetzen. Wo Sie sofort Kosten und Ausgaben kürzen können, um den Cashflow weitestgehend abzusichern, wissen Sie selbst am besten! Überlegen Sie, ob Sie überhaupt einen Interim Manager oder Berater für diese Aufgabe benötigen! Benötigen Sie wirklich einen Berater, wenn es nur um ad-hoc-Maßnahmen geht?
Im gleichen Moment müssen Sie aber mit einer weiteren Aufgabe beginnen; diese Aufgabe kann keinen Tag warten. Die Schlagworte lauten: Kosten senken, Marktanteile steigern und Investitionsschutz aufbauen.
Vier Grundannahmen definieren diesen Kompass:
1. Kosten sinken mit wachsender Erfahrung im Markt,
2. die Wettbewerbssituation bestimmt die Handlungsoptionen,
3. Kundenbedürfnisse und Gewinnpotenziale verändern sich laufend,
4. die Komplexität einer Organisation lässt sich fast immer reduzieren.
Es wird ein klar definiertes Analysewerkzeug benötigt.
Informationen zu drei wesentlichen Bereichen Ihres Unternehmens müssen schnell generiert werden – nur auf Basis von Informationen können kraftvolle und wirksame Entscheidungen getroffen werden:
1. Prozessdeterminanten zeigen, wie gut ein Prozess über einen bestimmten Zeitraum funktioniert hat und möglicherweise an die Zukunft angepasst werden muss oder einfach substituiert wird,
2. Unternehmenskompetenz zeigt, ob die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens auf den bevorstehenden massiven Wandel vorbereitet sind; es nutzt wenig von den Chancen zu sprechen, wenn man nicht mit hoher Gewissheit weiß, wie man seine Ressourcen einsetzt,
3. und schließlich die Umsetzung der Verkaufsstrategie und -taktik – hier kommt dann alles zusammen und stößt das Tor zur Zukunft auf.
Aus Daten werden Informationen gemacht. Aus den Ergebnissen entstehen konkrete Ziele, wie Kosten zu senken sind oder Marktanteile gesteigert werden können. Auch definieren wir gemeinsam die ersten Initiativen, damit Ihr Unternehmen die Konkurrenz hinter sich lassen kann.
Aus all diesen Diagnosen entsteht ein Reorganisationskonzept. Aber manchmal muß auch eine Restrukturierung durchgeführt werden.
Jetzt kann es sensibel werden!
Möglicherweise stellt sich heraus, daß Sie den brasilianischen Markt verlassen sollten. Das bedeutet Schließung. Dieser Prozeß ist in Brasilien sehr aufwendig und kostenintensiv.
Lassen Sie Ihre brasilianische Niederlassung nun nicht allein.
Sollte die lokale Organisation zahlungsunfähig werden, sind die 12.000 km Distanz zwischen Brasilien und der DACH-Region juristisch, arbeitsrechtlich und fiskalisch schnell überwunden. Die Durchgriffshaftung ist ein wirksames Instrument, um die Passiva in Ihrer Heimatregion einzuklagen.
Auch ist in Brasilien die Einzelperson, damit auch ganz wesentlich der Geschäftsführer und alle Führungskräfte, persönlich haftend. Es geht nun wirklich um Ihren Investitionsschutz.
Sollte die Schließung in der aktuellen Krise der beste Ausweg aus Ihrem Engagement in Brasiliens sein, sind einige Punkte fundamental wichtig. Das beginnt mit der Due Diligence aller Ihrer lokalen Verträge, Ausarbeitung einer Kommunikation mit Ihren Kunden in Brasilien und dem Aufstellen eines Auslaufprogramms für Ihre lokale Produktion. Auch entsprechende arbeitsrechtliche und die Produktion begleitende personelle Abbauplanung muss taktisch, also mit hohem Flexibilitätspuffer, geplant und umgesetzt werden. Gemeinsam mit Ihren lokalen Anwälten und Wirtschaftsprüfern werden die besten juristischen und fiskalischen Ausstiegsvarianten erarbeitet. Möglicherweise ist der Aufbau eines neuen nationalen Lieferanten für Ihre Mandanten eine gute Alternative. Ein lokales Lizenssystem muß her.
Going Concern – häufig nicht beachtet, aber strategisch überaus wichtig und wirksam.
Mit einem erfahrenen Interimmanager oder Berater für Restrukturierungsprozessen in Brasilien stellen Sie sicher, dass die wichtigen Going Concern-Berichte für Ihre Hausbank und Ihren Steuerberater regelmäßig verfasst werden.
An dieser Stelle sollte nicht unerwähnt bleiben, dass Sie die mit einer Reorganisation oder Restrukturierung verbundenen direkten Kosten steuerlich aktivieren können. Wenn eine solche Reorganisation oder Restrukturierung somit auch administrativ gut geplant wird, sind die Sofortkosten von aktuell 4.000 Euro, welche Ihnen die Bundesregierung für Beratungskosten aus dem Covid-19 Maßnahmen zahlt ein Tropfen auf den heißen Stein und operativ ohne wirkliche Bedeutung.
Schauen Sie auf das Ganze, um Ihr Kapital nun wirklich effizient zu nutzen. Das Thema heißt Investitionsschutz.
Nun also das eigentlich Wichtigste: Investitionsschutz!
Eines steht bei all diesen Betrachtungen an erster Stelle: Ihr Investitionsschutz! Und das alles muß zügig gehen. Sollten Sie sich in einer solchen Situation zur Neudefinition Ihrer Aktivitäten in Brasilien befinden oder die Analyse die Notwendigkeit zur Schließung Ihrer brasilianischen Aktivitäten empfiehlt, sollten Sie auch kritisch prüfen, ob unter Betrachtung der zeit- und kostenkritischen Faktoren Ihre eigene lokale Geschäftsführung die beste Option zur Durchführung der nun notwendigen Massnahmen ist.
An dieser Stelle noch einige Gedanken, welche Sie in aller Ruhe reflektieren sollten. Im jetzigen Moment ist es nicht hilfreich, auf die Biographien von erfolgreichen Business Leader zurückzugreifen, die Sie gelesen haben. Auch kein Managementbuch „Wie gehe ich mit Krisen um" hilft jetzt.
Bisher war niemand mit etwas konfrontiert, das in der Lage ist, die ganze Welt ohne Präzedenzfall so schnell voll abzubremsen, wie das Covid-19-Virus.
Was also für eine Führungsmannschaft übrig bleibt, ist die Rückkehr zu den Grundlagen: Menschen und Führung.
Eins ist jeoch sicher: Je kleiner die Cash-Rücklagen, desto weniger Verkaufszyklen können unterstützt werden, desto schneller müssen die Entscheidungen und die Umsetzung von Maßnahmen erfolgen.
Es mag dem betroffenen Unternehmenslenker in den Sinn kommen, dass solche Maßnahmen vorrangig dem Streben nach Effizienz dienen sollten, um seine Organisation, seine Prozesse und seine Betriebs- und Geschäftsstrategien zu überprüfen. Dies ist unverzichtbar und dringend, aber nicht ausreichend.
Es ist notwendig, kurzfristig zu handeln, aber immer mit Blick auf die Mittel- und Langfristigkeit. Es müssen Überlegungen darüber stattfinden, wie sich die durch die Pandemie verursachten Veränderungen als Erwartungen, Verhaltensweisen und Anforderungen von Kunden, Verbrauchern und Lieferanten fortsetzen können, wie Ihr Wertangebot an den Markt angepasst werden muss, wie sehr Ihre Organisation für eine mögliche Wiederaufnahme der Aktivitäten vorbereitet ist und welche Möglichkeiten sich für die überlebenden Unternehmen ergeben können. All dies muss vom Unternehmenslenker durchdacht und abgewogen werden.
Aus Daten werden Informationen. Und dann wird entschieden und entschlossen umgesetzt. Die Strategie steht – die Taktik wird immer wieder angepasst. Den Kompass lassen wir dabei nie aus den Augen.
Frank P. Neuhaus
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