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Aerospace: Wachstum und Krise bewältigen

Branche: Aerospace - Luft- und Raumfahrt (Zulieferer)

Linienfunktion: General Management (CRO)

Thema: Wachstumsbewältigung, Restrukturierung, Sicherstellung der Lieferfähigkeit

Umsatz: 230 Mio. Euro

Mitarbeiter: 714 (1050 temporär für Recovery)

Aufgabe:

Die stark wachsende Division eines Flugzeugzulieferers fand sich mit 70% seiner Programme am Anfang der Lernkurve, die Entwicklung der Serienfähigkeit im Rückstand. Mit dem absehbaren Lieferverzug und einsetzenden Qualitätsproblemen beim Hochfahren der Produktion geriet die Division in eine schwere Krise und stand kurz vor Vertragsbruch in mehreren Programmen. Zusätzlich musste die finanzielle und operative Leistungsfähigkeit der Division verbessert werden.

Lösung: 

Der Vorstand beauftragt einen Interim Manager mit Recovery und Restrukturierung und löst die Doppelbesetzung der Divisionsleitung ab. 

Mobilisierung (Tag 1-4) 

Vermitteln einer klaren Vision, Verankerung der unmittelbaren Marschrichtung durch ständige Präsenz in allen Abteilungen und Einleitung der Reorganisation 

Krisenmanagement 

(1) Einrichten einer Krisenorganisation mit multidisziplinärem Shop Floor-Management und War Rooms

(2) Klären der offenen technischen Definitionen und Identifikation der Bottlenecks

(3) Einrichten von verlängerten Werkbänken als vorübergehende Notmassnahme, Sanierung schlecht laufender Outsourcing-Projekte und Vorziehen des Investitionsprogramms

(4) Aufbau und Ausweitung des Schichtbetriebs, Sprints, um Milestones zu erreichen, Notfallorganisation zum Vorziehen des Investitionsprogramms

(5) Schrittweise Erarbeitung des Hochlaufs mit getakteten Montagestrassen und optimierter Logistik

Kostenmanagement

(1) Aufbau der Methodik für Wertstrom- und Baugruppenanalysen zur Identifikation von Produktivitäts- und Materialkostenpotentialen

(2) Optimieren der Supply Chain, Kostensenkungsprogramme mit den Unterlieferanten 

Organisationsentwicklung

Integration von Engineering-, Commercial- und Produktionsfunktionen in die Programme Kundenmanagement. Tägliche, wöchentliche und monatliche Videoabsprachen und Reviews mit allen Hierarchieebenen der jeweiligen OEMs

Ergebnis:

Nach 18 Monaten war das Ziel erreicht. Es gelang, jegliche Verzögerungen in den Final Assembly-Lines der OEM zu verhindern. Die konfliktgeladene Silo-Oorganisation wurde nachhaltig in eine schlagkräftige prozessorientierte Programmorganisation überführt. Die operativen Prozesse laufen integrierter, agil und qualitativ zuverlässig. Aufbauend auf den optimierten Prozessen und Kostenstrukturen, wurde die negative EBIT Entwicklung gedreht. Die Division hatte einen starken Wachstumsschub bewältigt und war für eine gesunde Entwicklung nachhaltig aufgestellt. Das Vertrauen der OEM in die Unternehmung war wieder hergestellt. In der Folge gewann die Division sehr bedeutende Folgeaufträge.

René Bollier
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