UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Anlagenbau: Aufbau Standortübergreifende Operations Funktion

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Linienfunktion: Technik – Operations

Thema: QDIP, KVP, KPI, Arbeitssicherheit, Qualität, "On time delivery", Shop Floor, First Pass Yield

Umsatz: 1 Mrd. EUR Umsatz in der Region

Mitarbeiter: ca. 2.000 verteilt auf 6 Länder, der Grossteil in der Operation

Ausgangslage: In einem globalen Konzern wurde eine neue Führungsebene auf der Stufe Region für das Geschäft mit Schaltanlagen eingeführt. Dadurch verläuft neu die Reporting-Linie der Werksleiter an sechs europäischen Standorten zum Regionen-Leiter Schaltanlagen, anstatt zu den Direktorinnen und Direktoren der jeweiligen Landesgesellschaften. Dies hat ein operatives Performance Management der Standorte vereinfacht.

Aufgabe: Unsere Verantwortung war es, die Performance von mehreren Produktionsstandorten in sechs Ländern zu überwachen und zu verbessern. Dabei war explizit gefordert, ein Gegengewicht zu den üblichen Financial Reviews aufzubauen, das den lokalen Verantwortlichen verdeutlicht, dass wir keine Kompromisse bezüglich Arbeitssicherheit, Qualität und Liefertreue eingehen.

Lösung: Das Kernelement zur Performance-Überwachung ist der monatliche Review-Zyklus, welchen wir neu eingeführt haben. Die Agenda ist nach dem +QDIP Prinzip organisiert, wodurch wir eine klare Priorisierung vorgeben:

(1) Erste Priorität ist die Arbeitssicherheit. Sie ist unsere "License to operate". Wenn hier ein Problem vorliegt, wird es zuerst besprochen und gelöst. Steht alles auf grün, geht es sofort zum nächsten Punkt. Das (+) steht für Safety.

(2) Qualität (Q) geht vor Liefertreue. Klar, der Kunde möchte lieber ein gutes Produkt zu spät als ein kaputtes Produkt pünktlich – jedenfalls bei grossen Industrieanlagen. Wir haben insbesondere die Suche nach der Ursache eingefordert, um zukünftige Probleme auszuschliessen.

(3) Liefertreue oder auf Englisch «on time delivery» (D) haben wir aus der regionalen Managementebene eingefordert. Dies auch, um den Anreiz zu entkräften, Aufträge mit hoher Profitabilität vor Monatsende zu produzieren und andere zu spät zu liefern. Unser Fokus war auch auf der Supply Chain: Lieber das notwendige Teil express liefern lassen, als den Produktionsplan durcheinanderzuwerfen.

(4) Inventory (I): Haben wir zu viel oder zu wenig Material am Lager? Diese Frage wird vor der Frage nach der Produktivität (P) besprochen. Wieso? Weil Prozesse, die sicher sind, mit hoher Qualität und Pünktlichkeit liefern und dabei noch schlank sind, nicht zu teuer sein können.

(5) Wie gesagt die fünfte Priorität ist «productivity». Falls ein Planer doch unbemerkt zu viel Ressourcen für einen Prozess bereitgestellt hat, wird dies bemerkt.

Wir haben den +QDIP Ansatz bis an die Produktionslinie herunter kaskadiert als integralen Bestandteil des täglichen Shop Floor Managements. Dadurch waren alle Management-Ebenen in kurzer Zeit darüber informiert, ob es Störungen gibt, ob ein Management-Eingriff notwendig ist oder ob jemand Support benötigt.

Die Kennzahlen (KPIs), die wir für den Review gewählt haben, waren sehr spezifisch für die aktuelle Situation in der Region und der jeweiligen Site. Dabei bleiben die grundsätzlichen Themen immer gleich, aber die Kennzahlen selbst können sich durchaus ändern. Zum Beispiel kann ein systematisches Problem bei einer neuen Produktreihe bestehen, dann werden Fakten hierzu dokumentiert und nach oben gespielt. Sobald die Sache im Griff ist, verschwindet die Kennzahl wieder. Bei Beginn sind die Kennzahlen sehr einfach und klar zu halten. Und man wird erstmal zurückblickende KPIs wählen, wie zum Beispiel die Liefertreue. Mit der Zeit empfiehlt es sich jedoch, mehr und mehr auf vorausschauende KPIs zu gehen. Ein Beispiel hierfür sind interne Qualitätsaudits. Es ist davon auszugehen, dass auditierte Prozesse eine bessere Qualität liefern. Oder auch Kennzahlen zu Verbesserungsaktionen können bei weit entwickelten Organisationen als vorausschauende KPIs Sinn machen.

Ergebnis: Die erzielte Verbesserung lässt sich beispielhaft an einzelnen Kennzahlen der +QDIP Kategorien erklären:

(1) Safety (+): Die Verbesserung der Arbeitssicherheit liess sich an der reduzierten Anzahl von Fehltagen ablesen, welche durch einen Arbeitsunfall ausgelöst wurden

(2) Quality (Q): Die First Pass Yield (Gutanteil) Kennzahl hat sich verbessert

(3) Delivery (D): Die Liefertreue ging nach oben 

(4) Inventory (I): Wir konnten den Lagerumschlag erhöhen

(5) Productivity (P): Alle vorangegangenen Verbesserungen haben sich auch positiv auf die Produktivität ausgewirkt. Dies konnte man als Umsatz pro Angestellten ablesen.

Das eine sind die harten Fakten, welche sich in den Kennzahlen widerspiegeln. Auf der anderen Seite hat sich auch die Unternehmenskultur weiterentwickelt. Das Thema Kontinuierliche Verbesserung hat an allen Standorten einen hohen Wert erhalten. Junge Talente sind in diese Funktion nachgerückt und die Prinzipien, welche durch +QDIP vorgegeben werden, sind akzeptiert und im Arbeitsalltag präsent.

Dr. Lars Dittmann

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