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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Anlagenbau: Konfigurierbare Neu-Produkte schneller abwickeln und günstiger produzieren

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Linienfunktion: Technik und Generalt Management (Erst Projektleiter, dann Profit Center Manager)

Themea: Lean, Produktmanagement, KVP, Gemba-Walk, Produktionsverlagerung

Umsatz: Konzern ca. 40 Mrd. Euro, Schaltanlagen-Geschäft ca. 350 Mio. Euro, Neue Produkte ca. 80 Mio. Euro

Mitarbeiter: Schaltanlagen-Geschäftseinheit ca. 450, Neue Produkte erst 70 dann 45

Situation: Auf den seit Jahren bestehenden Margendruck musste der westeuropäische Hersteller von Schaltanlagen reagieren. Während man sich im Premium-Bereich mit ausgefallenen Sonderkonstruktionen gut behaupten konnte, brach das Basisgeschäft im tieferen Marktsegment mehr und mehr weg. Eine neue, konfigurierbare Produktlinie mit aggressiven Kostenzielen wurde eingeführt. Die Geschäftseinheit ist Teil eines globalen Konzerns.

Aufgabe: Für einen Premiumhersteller ist der Kunde mit seinen ungewöhnlichsten Wünschen immer König. Kosten und Geschwindigkeit werden dem Image des Maßschneiders untergeordnet. Hier eine neue, konfigurierbare Produktlinie einzuführen, entspricht nicht der Unternehmenskultur. Widerstände sind vorprogrammiert.

Lösung: Eine Aufteilung der Geschäftseinheit in Neu- und Alt-Produkte hat den Wandel ermöglicht – dies mit einem minimalen Aufbau von Ressourcen. Als Profit Center Manager der neuen Einheit habe ich aus der bestehenden Kundenprojektleitung, dem Engineering, der Produktion, dem Einkauf und der Vorortmontage Führungskräfte und Mitarbeiter rekrutiert, welche den Zahn der Zeit erkannt hatten und motiviert waren, nach Lean-Ansätzen zu arbeiten.

Ergebnis: Durch die neue Abwicklungslogik konnte der Break-Even für das neue Profit Center nach 2 Jahren erreicht werden. In den einzelnen Funktionen hat sich das Arbeiten gewandelt.

(1) Kundenprojektleitung: Das Team arbeitet im gleichen Stil und mit gleichen Prozessen, strukturiert mit dem Kunden zusammen. Helden sind die Projektleiter, welche den Kunden durch unsere Prozesse (z.B. Change Request) helfen, eine gute Lösung schneller zu bekommen. Prioritätsverschiebungen zwischen den Kundenprojekten werden explizit durch den Leiter der Abteilung getroffen. Projekt-Risiken werden aktiv gemanagt.

(2) Engineering: Das kleine Team hat die Vision der Selbstauflösung angenommen. Die Arbeit hat sich von der Design-Arbeit an einem Kundenprojekt zur Entwicklung von Konfigurationsbausteinen verlagert.

(3) Produktion: Für die Hauptkomponente der Anlage wurde eine Fließfertigung eingeführt. Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist direkt mit den täglichen Shop-Floor-Runden verbunden. Die Gemba-Kultur hat Verbesserungen in allen anderen Abteilungen ausgelöst. Die Produktion ruft pro-aktiv die anderen Funktionen zum Ort des Geschehens.

(4) Einkauf: Der Einkauf kämpft hart, den Produktionsplan einzuhalten. Er treibt die Entwicklung zu besseren Spezifikationen an und die Lieferanten, ihre Zusagen einzuhalten.

(5) Vorortmontage: Bei neuen Produktlinien im Anlagenbau werden mache Verbindungen erstmalig auf der Baustelle beim Kunden zusammengefügt. Der Feedback-Loop zu Engineering und Produktpflege wurde in einen strukturierten, schlanken Prozess überführt.

In einem nächsten Schritt wurden konfigurierte Module und Vormontagen nach Ost-Europa ausgelagert, welche direkt an der Fließlinie am Hauptstandort bereitgestellt werden. Das neue Profit Center hat vorgemacht, dass viele Verbesserungen, die vorher als unmöglich galten, doch möglich sind.

Letzlich wurden in der bestehenden Geschäftseinheit nicht alle, aber viele Standards des neuen Profit Centers übernommen: Prozessstandards, Führungsmodell (Eskalationsprozess), Wertschöpfungsketten, Qualitätsprozesse. Das neue Profit Center war der Katalysator für Veränderungen und hat den gesamten Standort gestärkt.

Dr. Lars Dittmann

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