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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Automotive: Restrukturierung, Produktions-Reporting, PMO-Optimierung

Branche: Fahrzeugbau - Automotive Tier 1

Linienfunktion: General Management

Thema: Restrukturierung, Effizienzsteigerung, Kostensenkung, Reporting, KPI, PMO

Umsatz: 700 Mio. Euro

Mitarbeiter: 7.000

Ausgangssituation:

Das Unternehmen mit Sitz in Luxemburg ist Anbieter von Dichtungssystemen für die Automobilindustrie. Die Industrie-Gruppe produziert an 17 Standorten in Europa, Nord- und Südamerika sowie in Asien. Zu den wichtigsten Kunden zählen Daimler, BMW, General Motors, Volkswagen / Porsche und Ford. Im Juni 2011 wurde der Konzern von einem staatlichen chinesischen Mischkonzern übernommen. Die Chongqing Light Textile Industry Holding ist eines der 500 größten Unternehmen in China.

Es gibt erhebliche Abweichungen bei einer Tochtergesellschaft in Gelnhausen "Extrusion" und Losheim "Finishing" – u.a. Mängel bei den Stammdaten während der SAP-Einführung, Buchungsfehler, Lieferrückstände, Ausfälle, Qualitätsprobleme, fehlendes Vertrauen in Genauigkeit der gemeldeten Ergebnisse, etc.

Die Profitabilität der Tochtergesellschaft war unzureichend und es wurde bis Mitte 2019 ein negativer Gesamt-Cash-Flow prognostiziert. Im Wettbewerbsvergleich realisierte dieses Unternehmen eine unterdurchschnittliche Rentabilität. Wegen des fehlenden Überblickes über die Bestände in der Lieferkette gibt es keine Zuordnung von Aufwendungen und Erträgen zu den Abrechnungsperioden. Außerdem ist eine Bewertung Gesamtstatus nicht möglich. Dazu ist die P&L schwer zu kontrollieren.

Aufgabe:

Annäherung an branchenübliche Rendite durch Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Es müssen dazu zeitnah passende Maßnahmen ergriffen werden (Roadmap).Die Situation erfordert u.a. einen täglichen Vergleich der Produktionsleistung mit Bestandsänderungsbuchungen in der GuV / Bilanz.

Die internen Projektmanagement Prozesse am Haupt-Standort stellten sich als nicht effizient heraus. Dadurch entstanden toxische Projekte und ist es zu einem Problemlösungsstau im Maßnahmenkatalog gekommen. Außerdem entbehrt das Produktionswerk in Pulaski Tennessee USA ein Produktions-Reporting, welches für die Steuerung der Produktion ausschlaggebend ist.

Lösung:

Tochtergesellschaft:

Eine ordentliche Restrukturierung der Tochtergesellschaft bestehend aus nachstehenden Maßnahmen:

(1) Erstellung eines definierten Aktionsplanes/Roadmap und dessen konsequenten Umsetzung

(2) Erfassung aller relevanten Produktionskennzahlen

(3) Einführen eines Produktions-KPI-Reportings auf Wochenbasis

(4) Die Restrukturierungs-P&L ist zu erstellen und zu pflegen

(5) Die Gesamt P&L des Produktions-Standortes ist zu erfassen

(6) Forecasts müssen mit dem Bottom-Up-Ansatz erstellt werden

(7) Team-Building Maßnahmen und Stärkung des Verantwortungs-Bewusstseins der Mitarbeiter

Hauptstandort

Das Einführen bzw. das Optimieren eines PMO für die operativen und internationalen Projekte des Unternehmens. Dazu müssen alle Projektmanager ein wöchentliches Reporting nach standardisierten Vorgaben gewährleisten. Zu den genutzten Instrumenten gehört auch die Leistungswert-Analyse (Earned Value Management).

Werk Pulaski USA

Im Werk Pulaski müssen Produktions-Reportings an den einzelnen Linien mit standardisierten KPIs eingeführt werden. Das Reporting in Pulaski muss an das Reporting des Hauptsitzes angeglichen werden. Dazu gehören Kennzahlen zu den Themen: External Defect Costs, Staff Efficiency, Transformation Rate, Scrap Rate, etc.

Aufgrund meiner automobilen Industrieerfahrung, meiner Erfahrung im Bereich Unternehmens-Reporting und meiner fachlichen Ausrichtung (Dipl.-Ing. Werkstoffwissenschaften und MBA Projekt- & Prozessmanagement) war ich in der Lage alle Einzelaufgaben im obengenannten Auftrag zu verstehen, entscheidende Maßnahmen zu definieren und diese Maßnahmen Schritt für Schritt erfolgreich um zu setzen.

Ergebnis:

Die Restrukturierung des Werkes Gelnhausen hat zu folgenden positiven Ergebnissen geführt:

Der implementierte Aktionsplan führte zu einer erfolgreichen Teamarbeit, die es vorher am Standort Gelnhausen nicht gab

Produktionskennzahlen wurden erfasst, u.a.:"Gesamt-OK-Meter", "OK-Meter/Stunde", "Transformation-rate", "OEE-Operativ", Unplanned Outage Rate "UOT", "Set-Ups/Tag", "Minuten pro Set-Up", "Verbrauchtes Material"; etc.

Restrukturierungs-P&L und Gesamt-P&L verschafften Durchblick bei den Unternehmenskennzahlen und ermöglichten entsprechende Forecasts.

Gesamtoutput pro Woche von ca. 158.000 Laufmeter als Ausgangsbasis auf über 222.000 Laufmeter (neu) gesteigert.

Kunden-Backlog von 750.000 Euro auf unter 50.000 Euro reduziert. Das Werk Gelnhausen ist nach der Umsetzung der Restrukturierungsmaßmahmen fortführungsfähig, nachhaltig wettbewerbsfähig, wie auch renditefähig.

Das Produktions Reporting in Pulaski USA wurde erfolgreich an das Reporting des Konzernes angeglichen. Damit wurde die Transparenz wiederhergestellt und konnte das Mutterhaus die Steuerung wieder übernehmen.

Am Hauptstandort konnten alle operativen Projekte aufgrund des neuen PMO besser gesteuert werden. Eine entscheidende Hilfe war die Einführung des Earned Value Management.

Die Erfolgsfaktoren für das Gelingen waren wohl Industrie- & Managementerfahrung, Konfliktmanagement- und Führungsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen & Ausdauer sowie Leistungsbereitschaft. Dazu zählen noch organisatorische Fähigkeiten, Stressresistenz und Systematisches Denken und Handeln.

Hubertus Neef

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