Branche: Einzelhandel  (Lebensmittel)

Linienfunktion: Vertrieb / Marketing 

Thema: Fluktuation, Krankenstand, Mitarbeiterentwicklung 

Umsatz: dreistellig Mio. Euro 

Mitarbeiter: rund 1.000

1. Ausgangslage

Das Vertriebsgebiet umfasste 35 Standorte mit rund 1.000 Beschäftigten und einem Jahresumsatz im dreistelligen Millionenbereich. Auf dem Papier war es eine gewachsene, funktionierende Einheit. In der Realität litt sie an einem Problem, das sich durch alle Kennzahlen zog und doch an keiner einzigen Kennzahl allein sichtbar wurde: Die Standorte waren personell nicht ausreichend und nicht richtig besetzt.

Die Unterbesetzung war dabei nur die offensichtlichste Ebene. Schwerer wog, dass die vorhandenen Mitarbeitenden ungleich über die Standorte verteilt waren. In einzelnen Filialen hatte sich über Jahre eine Konzentration erfahrener Leistungsträger gebildet, während andere Standorte fast ausschließlich mit neuen oder wenig qualifizierten Kräften arbeiteten. Für die Gesamtzahlen des Gebiets war das zunächst unauffällig, weil starke Standorte die schwachen rechnerisch ausglichen. Für die betroffenen Filialen war es gravierend, weil dort niemand mehr war, der Qualitätsstandards vorleben oder neue Mitarbeitende anlernen konnte.

Daraus entstand eine Abwärtsspirale, die sich selbst verstärkte. Wo die Qualifikation fehlte, sanken die Qualitätsstandards in der Fläche. Wo die Standards sanken, stieg die Belastung für die verbliebenen erfahrenen Kräfte, weil sie Fehler kompensieren mussten. Wo die Belastung stieg, wuchsen Fluktuation und Krankenstand — und verschärften genau die Unterbesetzung, aus der das Problem ursprünglich entstanden war.

An diesem Punkt übernahm ich das Gebiet. Die Diagnose war damit bereits klar: Es handelte sich nicht um ein Umsatzproblem mit personellen Nebenwirkungen, sondern um ein Personalproblem mit wirtschaftlichen Folgen. Jede Maßnahme, die ausschließlich an Umsatz, Aktionsplanung oder Warendruck angesetzt hätte, wäre an der eigentlichen Ursache vorbeigegangen.

2. Aufgabe

Der Auftrag umfasste vier Ziele, die bewusst in dieser Reihenfolge priorisiert wurden. (1) Erstens sollte eine gesunde Besetzungsstruktur hergestellt werden, also nicht nur eine ausreichende Zahl an Mitarbeitenden, sondern eine tragfähige Mischung aus Erfahrung und Nachwuchs an jedem einzelnen Standort.

(2) Zweitens sollten die Qualitätsstandards in der Fläche wieder verlässlich eingehalten werden.

(3) Drittens sollte das Gebiet über Kennzahlen steuerbar werden, statt über Einzelfallreaktionen geführt zu werden.

(4) Und viertens sollte sich all das in der Profitabilität niederschlagen – nicht als kurzfristiger Effekt, sondern als dauerhaft tragfähige Verbesserung.

3. Lösung

Der erste Schritt war ein konsequentes Recruiting, das wir intern als Einstellungsmarathon bezeichneten. Wir haben die Personalgewinnung aus der Verwaltung herausgeholt und in die Fläche verlagert. Meine Führungskräfte haben systematisch Wettbewerbsfilialen besucht und dort Mitarbeitende direkt angesprochen, sie waren auf Messen präsent, und wir haben die Ansprache im eigenen Markt offensiv geführt. Wer täglich im Laden steht, kennt die Menschen in seinem Einzugsgebiet besser als jede Stellenanzeige – diese Nähe haben wir konsequent genutzt.

Zur Personalarbeit gehörte allerdings auch die entgegengesetzte Richtung. Wir haben uns konsequent von Mitarbeitenden getrennt, deren Verhalten die Teams belastete – Personen, die über Jahre geduldet worden waren, weil eine Trennung in einer ohnehin unterbesetzten Filiale zunächst wie ein zusätzliches Problem wirkt. Genau darin liegt der Denkfehler: In einer kleinen Einheit prägt eine einzelne destruktive Person das Klima des gesamten Standorts, und jede Neueinstellung, die man dort vornimmt, arbeitet gegen diesen Widerstand an. Mehrfach hat sich gezeigt, dass eine Filiale nach einer solchen Trennung besser lief als zuvor, obwohl sie rechnerisch schlechter besetzt war.

Parallel haben wir die Qualifikation über ein durchgehendes Schulungsprogramm angehoben. Entscheidend war dabei weniger die Zahl der Schulungen als ihre Verbindlichkeit: Qualitätsstandards wurden nicht als Empfehlung vermittelt, sondern als überprüfbare Erwartung formuliert. Jede Schulung war damit an einen konkreten Standard und an eine spätere Kontrolle gekoppelt.

Den wirksamsten Hebel sehe ich im Nachhinein in der gezielten Rotation zwischen den Standorten. Wir haben erfahrene Leistungsträger bewusst dorthin versetzt, wo sie gebraucht wurden, statt sie in den ohnehin starken Filialen zu belassen. Das war intern unpopulär, weil gut laufende Standorte Personal abgeben mussten. Wirtschaftlich war es die richtige Entscheidung, weil die Leistung eines erfahrenen Mitarbeitenden in einer schwachen Filiale ein Vielfaches dessen bewirkt, was derselbe Mitarbeitende in einer bereits starken Filiale zusätzlich beiträgt.

Zur Absicherung haben wir feste Besuchsfrequenzen für die Verkaufsleiter eingeführt. Jeder Standort wurde in einem definierten Rhythmus besucht, und zwar unabhängig davon, ob er gerade auffällig war oder nicht. Damit entstand eine Kontrollfunktion, die nicht auf Eskalation reagierte, sondern Abweichungen erkannte, bevor sie in den Kennzahlen sichtbar wurden.

Ergänzend haben wir drei Elemente der Personalarbeit institutionalisiert, die zuvor dem Zufall überlassen waren. Wir haben eine regelmäßige Feedbackkultur etabliert, in der Rückmeldung ein fester Termin und kein Anlassgespräch mehr war. Wir haben die Einarbeitung neuer Mitarbeitender vereinheitlicht, sodass der Einstieg nicht mehr davon abhing, wie viel Zeit die jeweilige Filiale gerade erübrigen konnte. Und wir haben gezielt in Maßnahmen zur Mitarbeiterzufriedenheit investiert, weil ein erfolgreiches Recruiting wirkungslos bleibt, wenn die gewonnenen Leute das Unternehmen nach wenigen Monaten wieder verlassen.

4. Ergebnis

Der Umsatz des Gebiets stieg bereinigt um 12 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Bereinigt bedeutet, dass Sondereffekte wie Neueröffnungen, Schließungen oder Flächenveränderungen herausgerechnet wurden – die Steigerung ist also auf die Leistung der bestehenden Standorte zurückzuführen und nicht auf zusätzliche Verkaufsflächen.

Die Besetzungsstruktur verbesserte sich deutlich, und zwar in beiden Dimensionen: in der absoluten Besetzung ebenso wie in der Verteilung von Erfahrung über die Standorte. Die Fluktuation ging zurück, der Krankenstand sank erheblich. Beide Kennzahlen sind im Einzelhandel eng miteinander verbunden und reagieren typischerweise träge, weshalb ihre Bewegung in diesem Zeitraum aus meiner Sicht der belastbarste Beleg für die Wirksamkeit der Maßnahmen ist.

Darüber hinaus wurden aus dem Gebiet mehrere Führungskräfte in weiterführende Funktionen befördert. Für eine dezentrale Organisation ist das die eigentliche Dividende: Eine Einheit, die ihren eigenen Führungsnachwuchs hervorbringt, ist deutlich weniger anfällig, wenn Schlüsselpositionen neu zu besetzen sind.

Ein Ziel wurde nicht erreicht. Das Inventurergebnis hat sich im Projektzeitraum nicht verbessert. Rückblickend halte ich das für erklärbar: Inventurdifferenzen entstehen in einer Vielzahl kleiner Prozessabweichungen über den gesamten Warenfluss hinweg, und eine Organisation, die gleichzeitig in großem Umfang einstellt, einarbeitet und rotiert, erzeugt zwangsläufig neue Fehlerquellen. Der Erfolg bei Besetzung und Qualifikation hat die Verbesserung an dieser Stelle also mit verhindert. Wer beides parallel erreichen will, muss die Warenprozesse als eigenständige Arbeitslinie aufsetzen und kann sie nicht als Nebenprodukt besserer Personalarbeit erwarten. Das ist die wichtigste Lehre, die ich aus diesem Projekt mitgenommen habe.

PROFIL VON JULIAN BERGMAIR BEI UNITEDINTERIM – AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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