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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Erst erfolgreich, dann doch gescheitert? Nagelprobe des Turnarounds in 3 Phasen


Nicht selten hört ein Turnaround-Manager Aussagen wie diese:

«Sie sind jetzt der 4-te Geschäftsführer dieser Firma in 5 Jahren!» (von Kunden des Unternehmens)

«Ich erlebe hier schon den 3-ten Turnaround!» oder «Dieses Unternhmen hatte mal 1.200 Mitarbeiter beschäftigt: Heute sind wir noch 200! Es geht nur abwärts!» (von MItarbeitern)

Im Turnaround geht es um die Existenz. Entsprechend wird oftmals viel Geld, Zeit und Emotion in die «Rettung» investiert. Höchst bedauerlich ist es also für alle Betroffenen, wenn der Projekterfolg nicht nachhaltig abgesichert wird oder ein «Sieg» zu früh verkündet wird.

Letzteres mag zwei Gründe haben: Selbstdarstellung des vermeintlich erfolgreichen Umsetzers oder hoffnungsvolle Kostenoptimierung durch die Auftraggeber. Die strategische Weitsicht gerät in der operativen Hektik leider oftmals aus dem Blickfeld. Vielleicht wird der Organisation mit überzeugender Umsetzungspower auch mehr aufgesetzt, als sie verarbeiten kann. Oder die Erfolgsbeurteilung beschränkt sich nur auf finanzielle und operative Kennzahlen mit kurzfristiger Zeitbetrachtung.

Die Praxiserfahrung sagt: Ein wirklich gesichertes Feedback zum Erfolg eines Turnaround Projektes gibt es erst einige Zeit nach Abschluss dieser äusserst anspruchsvollen Aufgabe. Werden nicht wenigstens zwei Jahre in Folge branchenübliche Kennzahlen geschrieben, ist der Turnaround nicht abgeschlossen. Ein nachhaltiger Beweis ist die Wirkung der positiven unternehmerischen Haltung im Unternehmen. Festzustellen ist diese beispielsweise, wenn das zuvor gebeutelte Unternehmen nach der Sanierung die Kraft für eine erfolgreiche Wachstums- und Investitionsphase aufbringt und das Geschäftsmodell erfolgreich weiterentwickelt.

Erfolgskritisch im Turnaround ist die Rolle der Führung in der jeweiligen Phase. Diese unterscheidet sich in drei Phasen:

(1) Erste Phase: Down-Phase: Grobes Erwachen aus dem Dornröschenschlaf

In dieser Turnaround-Phase liegt der Fokus auf der operativen Seite:

Damit wird das Erreichen der finanziellen Zielwerte und wettbewerbsfähigen operativen KPIs erarbeitet.

Über die Verankerung der Veränderung entscheidet das Vorgehen und die Arbeitsweise des Turnaround-Managers. Geht es um's nackte Überleben (geprägt z.B. durch das «Zusammenkratzen von Cash») damit der Patient weiter atmet, bringt der militärische Kommandostil Resultate. Die Mitarbeiter danken es in der Regel, weil endlich klar ist, was zu tun ist. Es entwickelt sich ein Corps-Geist und damit ein starkes Kern-Team. In dieser Down-Phase überlebt die Firma, aber nicht alle Mitarbeiter. Kunden oder Produkte bleiben dabei.

Trotz schmerzhaft einschneidender Massnahmen wird von Anfang an am Wiederaufbau des Vertrauens und der Leistungsbereitschaft gearbeitet. Es geht um das Vertrauen

  • der Mitarbeiter, die die Zukunft durch ihre Arbeitsleistung (und ihr Wissen, ihr Können und ihr Engagement) realisieren,
  • der Kunden, die die Zukunft durch positive Kaufentscheidungen ermöglichen und
  • das Vertrauen der Eigentümer bzw. Kapitalgeber, die die Zukunft (vor-) finanzieren.

Das geschieht durch die Darstellung des 'why'. Es ist gut sich in Erinnerung zu rufen, dass die alten militärischen Führer ihre Befehlsgebung auf der klaren Aussage, was sie mit dem Kommando erreichen wollen, aufgebaut haben – und nicht mit dem, was die Befehlsempfänger zu tun haben.

(2) Zweite Phase: Up-Phase: Fokuswechsel mit neuer Vision

Nach der unmittelbaren Bewältigung der Krise geht es um die Art und die Erfolgschancen der Fortführung.

(a) Vision

Vom ersten Tag an, spätestens aber, wenn die Überlebensfähigkeit absehbar ist, muss eine strategische Vision erstellt und mit dem Restrukturierungsplan kommuniziert werden:

  • Strategisch wird das Geschäftsmodell überprüft, gegebenenfalls angepasst
  • Weichen werden für rentables nachhaltiges Wachstum gestellt
  • Die Produktstrategie und Ertragsfähigkeit soll auch rauen Perioden standhalten: Resilienz
  • Forcieren von Produkten und Märkten mit Margen, die verteidigt werden können und deren Know-how und Wertschöpfungskette aktiv beherrscht werden kann
  • Vermeiden von Luftschlössern basierend auf einer Grenzkostenkalkulation

Der Fokus wechselt damit auf «Wiederaufbau», auf «profitables Wachstum» oder «technologische Weiterentwicklung». Die Strategie wird mit gezielten Investitionsprojekten in Produktivität, Innovation und Marktentwicklung vorangetrieben. Für die Umsetzung werden die Teams punktuell mit erfolgskritischen Know-how-Trägern verstärkt. Aber nur insoweit, dass diese Zugänge für die Realisierung der Projekte unentbehrlich sind. Kurz nach dem Turnaround soll so viel wie möglich aus eigener Kraft aufgebaut werden, damit sich im neu geordneten Team eine starke Kultur entwickelt.

(b) Vom Sprint zum Iron Man

Operation gelungen: Das Bedürfnis der Organisation ist nun gross, «sich hinzusetzen». Schliesslich hat man gerade das Überleben geschafft.

An dieser Stelle hat das Management die Aufgabe, das Team auf einen «Iron Man» mitzunehmen. Organisationen können die Energie und den Durchhaltewillen für einen langen Marsch der Sonderleistungen und Entbehrungen durchaus entwickeln. Dafür braucht es:

  • Transparenz über das, was die Leute zu erwarten haben,
  • eine Kerntruppe aus Führungspersonen und Spezialisten, die das «Sich-Durchbeissen» vorleben,
  • eine Vorstellung in den Köpfen darüber, wie das Unternehmen danach aussehen wird.

Der Führungsstil wird angepasst. Konsequente

prägen nach wie vor den Arbeitsalltag. Aber jetzt wird in der Organisation durch Miteinbezug und Vertrauensvorschuss Eigenverantwortlichkeit aufgebaut. Opportunitäten und deren Umsetzung werden gemeinsam ausgestaltet. Liegengebliebene Initiativen werden geprüft, eventuell wieder aufgenommen.

Nun erweist sich die Nachhaltigkeit des Vorgehens in der Phase der Krisenbewältigung:

  • Führungsinstrumente wie KPIs, Cockpits oder Shop Floor Meetings überleben dann, wenn sie pragmatisch, dem Reifegrad des Teams entsprechend, aufgesetzt sind.
  • Neue Methoden und Instrumente leben weiter, wenn Datenaufbereitung und die Ausführung durch die verantwortlichen Mitarbeiter selbst, geduldig vermittelt ist.
  • War der «War Room» für alle unterstützend und sind die Beiträge von den Aufgabenverantwortlichen eingebracht worden, kann sich dieses Instrument organisch zu einem Obeya entwickeln.

[OBEYA: Raum, belebt mit den wesentlichen visualisierten Fakten, wo Zeit und Platz zur Diskussion und Koordination von Aufgaben und Herausforderungen mit minimalen organisatorischen Barrieren.]

Warnung: Führungskräfte, die im Turnaround gerne vorneweg rennen, gewinnen einzig, wenn sie den Atem der Mannschaft über die Schulter stets wahrnehmen. «Einsame Helden» verschwinden mitsamt ihren Taten in der Legende.

(3) Dritte Phase: Stabübergabe

Die Turnaround-Phase des Wiederaufbaus kann 6 – 9 Monate dauern. Das ist ein Zeitraum, in dem, basierend auf den Erfahrungen in den ersten 2-3 Monaten der Krisenbewältigung, eine neue Führungsstruktur geformt wird. Es hat sich als sehr erfolgswirksam gezeigt, wenn die Rolle des CRO / Restrukturierungsmanager/in von einer/m methodenkompetenten Interim Manager/in übernommen wird. Sobald der Wiederaufbau beginnt, wird nach einem ständigen Nachfolger für die Unternehmensführung (in Festanstellung) gesucht. Das darf kein «Groschenfuchs» sein. Aus der Erfahrung zählen eher die folgenden Merkmale:

  • Profi im (zukunftsgerichteten) Markt des Unternehmens
  • Beherrscht die (zukunftsgerichtete) Technologie
  • Pflegt die neu eingeführten Führungsmechanismen diszipliniert weiter und
  • Hält das Momentum aufrecht

Der Unterschied zu einer «normalen» Neubesetzung: Ein neuer Chef geht mit dem Kernauftrag, eine frisch entwickelte und zukunftsgerichtete Vision zu realisieren, ins Rennen. Der Restrukturierer (der ja federführend an dieser neuen Ausrichtung gearbeitet hat) stellt einen nahtlosen Übergang zur erfolgreichen Unternehmensführung und -entwicklung sicher.

René Bollier
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