Branche: FMCG (Fast Moving Consumer Goods)
Linienfunktion: Vertrieb - Head of Sales Support
Themen: Aufbau- und Ablauforganisation, Prozessoptimierung, Changemanagement, Führungskultur, Personalentwicklung
Umsatz: über eine Mrd. Euro
Mitarbeiter: vierstellig
Ausgangslage: Unternehmen wächst schneller als die Organisation
Das Unternehmen bewegte sich in einem dynamischen Marktumfeld und stand vor erheblichen strukturellen und organisatorischen Herausforderungen im Bereich Sales Support.
Die Abteilung bestand aus mehreren Teams mit jeweils einer Führungskraft und insgesamt mehr als 30 Mitarbeitenden.
In den letzten 3 Jahren hatte nahezu die Hälfte der Mitarbeitenden die Organisation verlassen. Besonders kritisch war, dass darunter viele langjährige Mitarbeitende und zentrale Wissensträger waren. Ein deutliches Zeichen für Instabilität und Überlastung.
Infolge dieser hohen Fluktuation gingen wertvolles Unternehmenswissen und wichtige Prozesskenntnisse verloren. Innerhalb dieses Zeitraumes mussten zahlreiche Mitarbeitende neu eingestellt und eingearbeitet werden. Die Einarbeitung vieler neuer Kolleginnen und Kollegen war zum Projektstart noch nicht abgeschlossen.
Die Situation führte zu einer hohen Belastung der bestehenden Teams. Die Zahl der Überstunden stieg deutlich an, gleichzeitig waren mehrere Stellen nicht besetzt. Ein großer Teil der Mitarbeitenden verfügte über eine kurze Unternehmenszugehörigkeit, wodurch das Risiko von Wissensverlust und operativen Engpässen weiter zunahm.
In einigen Bereichen konzentrierte sich das notwendige Fachwissen nur noch auf wenige erfahrene Mitarbeitende. Dadurch entstanden erhebliche Abhängigkeiten und eine eingeschränkte Vertretungsfähigkeit innerhalb der Abteilung.
Das Unternehmen war in den Vorjahren stark gewachsen, ohne die internen Prozesse, Kommunikations- und Meetingstrukturen entsprechend anzupassen. Die Folge waren lange Einarbeitungszeiten von bis zu einem Jahr, ein hohes Maß an Komplexität in den täglichen Geschäftsvorgängen und zunehmende Ineffizienz.
Neben dem organischen Wachstum wurde durch Zukauf eines Unternehmens eine neues Geschäftsfeld erschlossen, das zu integrieren war. Dadurch kam es zu neuen Herausforderungen: Neue Produkte, neue Kundenanforderungen und neue Abläufe mussten in die bestehende Organisation eingebunden werden. Dies wurde auf der operativen Ebene nicht rechtzeitig berücksichtigt.
Die Einführung von SAP HANA S4 war schon vor mehr als einem Jahr gestartet worden, in verschiedene Dinge konnte nur schwer eingegriffen und wenig nachjustiert werden. Der Zeitplan bis zur Einführung war knapp bemessen. Für durchzuführende Tests fehlte die Kapazität.
Der Sales Support arbeitete mit veralteter Technik, zahlreichen Exceltabellen und dezentralen Datenbanken, wodurch Transparenz in Zahlen, Daten und Fakten fehlte. Das Konditionssystem war unübersichtlich, Ziele nicht klar definiert und professionelles sowie differenziertes Projektmanagement über alle Ebenen existierte nicht.
Vor diesem Hintergrund musste das Unternehmen die Transformation auf SAP HANA S4 stemmen, ein weiterer Faktor, der die Komplexität erhöhte und das Risiko von Fehlentwicklungen verstärkte. Die Organisation musste operative Stabilisierung und digitale Transformation gleichzeitig bewältigen.
Eine besondere Herausforderung waren Widerstände einiger langjähriger Mitarbeiter gegen Prozessoptimierungen, Anpassung der Meetingstruktur, Einführung von Rahmenbedingungen und klaren Regeln in der Zusammenarbeit. Der Sales Support wurde als „Auffangbecken" wahrgenommen, in das man alle Aufgaben delegieren konnte und dessen Mitarbeitenden wurden mit einem Mangel an Wertschätzung & Respekt behandelt.
Aufgabe: Stabilisieren und gleichzeitig die Zukunft gestalten
Die zentrale Aufgabe bestand darin, den Sales Support nach hoher Fluktuation kurzfristig zu stabilisieren und gleichzeitig nachhaltig weiterzuentwickeln. Der Fokus lag zunächst darauf, die Mitarbeiterstruktur zu sichern, Wissen wieder aufzubauen und die operative Belastung zu reduzieren.
Innerhalb des Vertriebes sollten die Kommunikation und grundsätzliche Zusammenarbeit mit den Business Units verbessert werden. Gleichzeitig mussten effiziente Abläufe im Vertriebsinnendienst sichergestellt werden und die Zusammenarbeit mit internen Schnittstellen optimiert werden.
Über eine Strukturanalyse und das Aufzeigen von Synergien sollte Klarheit über die zukünftige Struktur des Vertriebes gewonnen werden. Außerdem mussten interne Prozesse im Umgang mit dem Handel und Discount angepasst werden.
Darüber hinaus war das neue Geschäftsfeld erfolgreich in bestehende Abläufe und Systeme zu integrieren und die SAP HANA S4 Transformation musste aktiv begleitet werden.
Maßnahmen und Lösungsschritte: Eine überlastete Organisation wieder handlungsfähig machen
Zu Beginn wurden Einzelgespräche mit rund 30 Mitarbeitenden geführt. Ziel war es, ein umfassendes Verständnis über Fachwissen, Aufgabenverteilung, Leistungsfähigkeit, Motivation und aktuelle Herausforderungen innerhalb des Teams zu erhalten.
Auf Basis dieser Erkenntnisse wurden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und zeitliche Belastungen analysiert. Dadurch konnte erstmals eine transparente Grundlage geschaffen werden, um die zukünftige Organisationsstruktur und den tatsächlichen Personalbedarf zu definieren.
Stabilisierung des Teams: Vertrauen schaffen und Wissen sichern
Ein wesentlicher Schwerpunkt lag auf der schnellen Stabilisierung der Teams. Kritische Positionen wurden priorisiert besetzt. Besonders für das neue Geschäftsfeld konnte sehr kurzfristig eine erfahrene Mitarbeiterin gewonnen werden, die relevantes Produkt- und Prozesswissen einbringen konnte.
Weitere Neueinstellungen wurden umgesetzt, wodurch die personelle Situation schrittweise verbessert wurde. Gleichzeitig wurden neue Strukturen geschaffen, um Wissen langfristig zu sichern und Abhängigkeiten von Einzelpersonen zu reduzieren.
Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor war die Weiterentwicklung der Führungskultur. Regelmäßige Team- und Führungskräfte-Meetings wurden etabliert. Die Führungskräfte wurden gezielt unterstützt, um ihre Rolle als Orientierung gebende und stabilisierende Faktoren innerhalb des Sales Supports stärker wahrzunehmen (Sicherstellung von Knowhow-Transfer).
Prozesse, Zusammenarbeit und SAP-Transformation neu ausrichten
Auch die Zusammenarbeit mit den Business Units wurde neu ausgerichtet. Die gegenseitige Erwartungshaltung wurde geklärt und in Regelmeetings mit zwei wichtigen Business Units wurde die Verbesserung der Zusammenarbeit initiiert.
Durch die Bildung von Arbeitspaketen konnten anstehende Aufgaben klar umrissen werden, die u.a. zu Prozessverbesserungen und besserer Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen führen sollten. Einige Punkte konnten bereits umgesetzt werden.
Im Zuge der Begleitung der SAP HANA S4 Einführung wurden offene Punkte aufgenommen, Meetings abteilungsübergreifend (mit z.B. IT und Controlling) initiiert und koordiniert und Meilensteine vereinbart.
Das internal Audit wurde vorbereitet und ein Maßnahmenkatalog erarbeitet. Schulungen von Mitarbeitenden wurden initiiert und fanden gemeinsam mit Key Account Managern statt.
Ergebnis:
Alle Planstellen wurden erfolgreich besetzt und die Einarbeitung gestartet. Das Team wurde damit stabilisiert und erste Überstunden konnten abgebaut werden. Durch Umstrukturierung war die Vertretungsregelung wieder gesichert und Abläufe optimiert. Das neue Geschäftsfeld wurde erfolgreich in die Organisation integriert.
Es erfolgte die Optimierung der Zusammenarbeit und der Arbeitsabläufe mit mehreren Business Units.
Strukturen für SAP HANA S4-Tests konnten geschaffen werden. Alle Punkte aus dem Maßnahmenkatalog für das Audit wurden gemeinsam mit den betroffenen Business Units erfolgreich umgesetzt und erste Prozessoptimierungs-Meetings wurden durchgeführt. Und, während des 9 monatigen Einsatzes, gab es keine Kündigungen.
Wie vorgeschlagen und vorbereitet wurde die Abteilung nach Beendigung des Einsatzes von einer Führungskraft des Unternehmens geleitet. Damit war die enge Kooperation mit einem zweiten Team, das ebenfalls zum Innendienst gehörte, Kundenkontakte pflegte und im Bereich Logistik tätig war, gegeben. Weitere vorgeschlagene Umstrukturierungsmaßnahmen wurden ebenfalls realisiert.
Zusätzlicher Gedanke: Was kostet hohe Fluktuation tatsächlich? Eine wirtschaftliche Betrachtung
Die hohe Fluktuation innerhalb des Sales Supports hatte neben den operativen Auswirkungen auch eine erhebliche wirtschaftliche Dimension.
Innerhalb von dreieinhalb Jahren mussten insgesamt 20 neue Mitarbeitende eingestellt und aufgebaut werden. Bei einem durchschnittlichen Jahresgehalt von ca. 42.000 Euro pro Mitarbeitendem entstanden durch die Personalbesetzung Personalkosten von rund 840.000 Euro für diese Mitarbeitergruppe.
Die besondere Herausforderung lag jedoch nicht in den direkten Personalkosten. Diese wurden ja durch den Weggang von Mitarbeitenden eingespart. Aber aufgrund der hohen fachlichen Komplexität der Aufgaben benötigten neue Mitarbeitende durchschnittlich etwa ein Jahr, bevor sie den vollständigen Aufgabenbereich eigenständig und in der erforderlichen Qualität übernehmen konnten.
Während der Aufbauphase entstanden zusätzliche indirekte Kosten und Risiken durch:
- reduzierte operative Produktivität während der Einarbeitung,
- zusätzliche Belastung erfahrener Mitarbeitender durch Wissenstransfer und Unterstützung,
- steigende Überstunden,
- längere Entscheidungswege,
- erhöhtes Fehler- und Prozessrisiko,
- Verlust von Kunden- und Prozesswissen durch ausgeschiedene Leistungsträger.
Die tatsächliche wirtschaftliche Belastung der Fluktuation lag damit deutlich über den reinen Gehaltskosten. Neben den direkten Recruiting- und Personalkosten musste insbesondere der Verlust von Erfahrungswissen berücksichtigt werden.
Das bedeutet Kosten: Fluktuation ist kein HR-Thema, sondern ein Business-Risiko!
Dem Unternehmen entstanden aufgrund von ca. 20 Kündigungen in knapp 3 Jahren enorme Kosten.
- 20 Neueinstellungen × ca. 42.000 Euro = 840.000 Euro Jahrespersonalkosten
- 20 Personen × 12 Monate Ramp-up-Zeit (Anlaufphase) = 20 Personenjahre reduzierte Leistungsfähigkeit
- bei angenommener 50 % Produktivität im ersten Jahr entspricht das grob 10 verlorenen Vollzeitkapazitäten
Die Stabilisierung der Organisation hatte daher nicht nur eine organisatorische, sondern auch eine klare wirtschaftliche Zielsetzung: Wissen zu sichern, Mitarbeiterbindung zu erhöhen, Einarbeitungszeiten zu reduzieren und die Leistungsfähigkeit des Teams nachhaltig wiederherzustellen.
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