Initiierung und Leitung eines TMS-SaaS-Programms für KMU-Speditionen

Ausgangslage:

Ein europäischer Mobilitätsdienstleister betreut zahlreiche Transportunternehmen, darunter viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Gerade diese kleineren Speditionen arbeiten im Alltag mit einer Vielzahl einzelner digitaler Werkzeuge. Für Anfrage, Planung, Ausführung, Abrechnung und Zahlungseingang kommen oft unterschiedliche Systeme zum Einsatz, die nicht miteinander verbunden sind.

Die Folgen sind deutlich spürbar. Daten werden mehrfach erfasst, und zwischen den Schritten entstehen Medienbrüche, also Stellen, an denen Informationen von Hand von einem System ins nächste übertragen werden müssen. Es fehlen eine durchgängige Datenintegration und damit die Transparenz, die Geschäftsführer für schnelle und fundierte Entscheidungen brauchen.

Hinzu kommt, dass KMU-Speditionen meist nur wenig Budget, kaum eigene IT-Ressourcen und wenig Zeit haben, um ihre Digitalisierung selbst voranzutreiben. Der Auftraggeber selbst bot bereits mehrere digitale Einzelangebote für Spediteure an. Diese standen jedoch nebeneinander und ergaben für den Kunden kein geschlossenes Gesamtbild.

Daraus entstand die strategische Frage, ob und wie sich das Portfolio zu einer einzigen, durchgängigen Lösung bündeln lässt.

Aufgabe:

Das Ziel des Auftraggebers war ein Produkt, das alle digitalen Angebote für Spediteure in einer Lösung bündelt und die gesamte Prozesskette von der Anfrage bis zum Zahlungseingang abdeckt. Technisch sollte dies ein Transport-Management-System (TMS) sein, also eine Software zur Planung, Steuerung und Abrechnung von Transporten. Bereitgestellt werden sollte es als Software as a Service (SaaS), also als Mietsoftware aus der Cloud, die der Kunde ohne eigene Installation und eigenen Serverbetrieb nutzt.

Mit dem Programm verfolgte das Unternehmen drei Ziele.

(1) Erstens sollte das digitale Produktportfolio gebündelt und klar positioniert werden.

(2) Zweitens sollte die Bindung bestehender Kunden steigen, weil ein durchgängiges Werkzeug tiefer in deren Tagesgeschäft verankert ist.

(3) Drittens sollte im SaaS-Modell ein wiederkehrender digitaler Umsatz entstehen, der das bestehende Geschäft ergänzt.

Ich übernahm die Rolle des Program Executive, also der Gesamtverantwortung im Programmmanagement. Meine Aufgabe war es, das Vorhaben von der ersten Idee über die Entscheidung des Vorstands bis in die Umsetzung zu führen. Als Program Executive verantwortete ich Strategie, Ressourcenallokation und Planung. Zugleich stellte ich sicher, dass der Projektleiter die Ziele beplant, Steuerungstools einsetzt und das Programm im Rahmen der gesetzten Leitplanken umsetzt.

Lösung und Vorgehen:

Ich wählte ein Vorgehen in klar abgegrenzten Phasen, das sich an bewährten Methoden des Projektmanagements wie PRINCE2 orientiert, in dem ich zertifiziert bin (PRINCE2 Foundation). Die Phasen wurden durch zwei zentrale Meilensteine gegliedert: die Freigabe durch den Vorstand (CEO und CFO) und die Übergabe an meine Nachfolge in der Programmleitung. Ein Meilenstein ist dabei ein festgelegter Prüf- und Entscheidungspunkt im Projekt. Methodisch kombinierte ich einen hybriden Ansatz aus klassischem Wasserfallmodell für Planung und Verträge und agiler Entwicklung für die Produktarbeit.

Phase 1: Machbarkeit und Prototyp. In einer Machbarkeitsstudie analysierten wir zunächst die Bedürfnisse der Nutzer und beschrieben typische Zielkunden als Personas, also als greifbare Musterprofile realer Anwender. Auf dieser Basis entstand ein Prototyp der Kernabläufe, den wir mit Nutzern validierten. So lag früh ein belastbarer Nachweis vor, dass die Lösung den Bedarf der Speditionen trifft.

Phase 2: Geschäftsstrategie und Produktplanung. Im zweiten Schritt bewerteten wir in einer Make-or-Buy-Analyse, ob die Lösung selbst entwickelt oder zugekauft werden sollte. Parallel entstand ein Business Case, also eine Wirtschaftlichkeitsrechnung, die ich in mehreren Szenarien durchgespielt habe. Diese Arbeit mündete in eine Entscheidungsvorlage, auf deren Grundlage der Vorstand die Freigabe erteilte.

Phase 3: Programmplanung und Dienstleistervertrag. Nach der Freigabe erarbeitete ich die Roadmap, die einzelnen Arbeitspakete (Workstreams), die Meilensteine und die Governance, also die Regeln für Steuerung, Berichtswege und Entscheidungen. Das Programm verfügte über ein Budget von 4,5 Mio. Euro und ein Programmteam mit 20 Mitarbeitern. Für die Umsetzung setzten wir bewusst auf einen einzigen strategischen Umsetzungspartner. Weil die Zusammenarbeit langfristig und eng angelegt war, schlossen wir mit ihm einen Vertrag, der klare Service Level Agreements (SLAs, vereinbarte Leistungs- und Qualitätszusagen) enthält. Das Vertragsmodell ist wertbasiert gestaltet, sodass Auftraggeber und Umsetzungspartner gleich incentiviert sind und denselben Fokus verfolgen. Die kritischen Positionen besetzte dabei unser eigenes Team: Es definierte die Fachlichkeit und nahm die Qualität der User Stories, also der kurz beschriebenen Anforderungen aus Nutzersicht, sowie der fertigen Inkremente ab. So blieb das fachliche Knowhow im Unternehmen, während der Partner die Entwicklung lieferte.

Phase 4: Umsetzung der Meilensteine MS1 bis MS2. Anschließend begann die Umsetzung der ersten beiden Meilensteine, kurz MS1 und MS2, die ich als Program Executive verantwortete. Die operative Steuerung lag beim Projektleiter, der die Ziele beplante und mit geeigneten Steuerungstools umsetzte. Meine Aufgabe war es, Ressourcen bereitzustellen, die Planung aktuell zu halten und sicherzustellen, dass die Umsetzung im Rahmen der gesetzten Leitplanken blieb.

Phasen 5 und 6: Umsetzung MS3 bis MS5 und Testphase bis zum Go-Live. Nach Meilenstein 2 wechselte ich in andere Aufgaben und übergab das Programm geordnet an meine Nachfolge in der Programmleitung. Das Programmteam blieb bestehen, setzte die Meilensteine MS3 bis MS5 um und führte die Testphase durch, an der ich nicht beteiligt war. Der Go-Live, also der produktive Start der Lösung erfolgte dann 9 Monate später.

Ergebnis

In rund einem Jahr wurde aus einer Idee ein vom Vorstand freigegebenes und gestartetes SaaS-Programm, das KMU-Speditionen alle digitalen Speditionsprozesse in einer Lösung bietet. Machbarkeitsstudie und Prototyp lieferten vor der Freigabe einen geprüften Nachweis für Bedarf und Umsetzbarkeit.

Die ersten beiden Meilensteine wurden in meiner Verantwortung als Program Executive umgesetzt. Mit einem Budget von 4,5 Mio. Euro und einem Programmteam von 20 Mitarbeitern war ein Rahmen geschaffen, in dem ein strategischer Umsetzungspartner unter einem wertbasierten Vertrag lieferte und das eigene Team die fachliche Hoheit behielt, bevor ich dann einen geordneten Programmstand an meine Nachfolge in der Programmleitung übergab.

Dazu gehörten Roadmap, Governance, der wertbasierte Dienstleistervertrag und klar gesetzte Leitplanken für die Umsetzung durch den Projektleiter. Das Programmteam blieb bestehen und führte das Programm auf dieser Grundlage bis zum Go-Live.

Das Projekt hat fünf Ergebnisse erzeugt:

(1) Es schuf strategische Klarheit,

(2) eine klare Positionierung des Angebots, 

(3) ein fundiertes Verständnis der Kundenprobleme,

(4) ein fundiertes Verständnis der Ziel-Personas und

(5) die Bündelung der digitalen Produkte in einer Lösung.

Hinzu kamen ein wertbasierter Vertrag mit gleicher Ausrichtung von Auftraggeber und Umsetzungspartner sowie ein hybrider Ansatz zwischen Wasserfall und agiler Methodik. Das Vorgehen lässt sich auf andere Vorhaben übertragen. Es eignet sich besonders für mittelständische Unternehmen, die eine Plattform, ein digitales Produkt oder eine Transformation von der Idee bis zur Umsetzung bringen wollen. Gerne tausche ich mich mit Ihnen zu Ihrem Vorhaben aus.