Branche: Unternehmensnahe Dienstleistungen und Maschinenbau - Instandhaltung von Maschinen und Anlagen für die Zellstoff- und Papierindustrie
Linienfunktion: Personal - HR-Leiter D-A-CH und Osteuropa
Thema: Downsizing, Abbau von Personal, Wartung
Umsatz: N/A
Mitarbeiter: 133
Aufgabe: Im Rahmen einer Vakanzüberbrückung als HR-Leiter D-A-CH und Osteuropa mit insgesamt 5 Gesellschaften in 9 Standorten wurde für eine der Gesellschaften eine kurzfristige Personalanpassung notwendig.
Die Gesellschaft sichert als externer Dienstleister den Instandhaltungsbedarf einer Papierfabrik mit 3 Papiermaschinen. 2019 wurde die Schließung einer Papiermaschine zum Ende des Jahres beschlossen. Dadurch wurde eine schnelle Anpassung des Personalbestands notwendig. Zur Verbesserung der Ergebnissituation sollten weitere Maßnahmen zur Reduzierung des Personalaufwands getroffenen werden. Die Lohnsumme sollte nicht linear zum Personalabbau, sondern überproportional sinken. Darüber hinaus sollte die Altersstruktur der Belegschaft verjüngt werden; 33 Mitarbeiter waren 57 Jahre oder älter.
Lösung:
(1) Aufsetzen eines Projektteams aus Geschäftsführer, dessen Stellvertreter und HR-Leiter (Interim Manager).
(2) Kalkulation der Kosten für den geplanten Personalabbau und Budgetfreigabe.
(3) Einbinden des Betriebsrats: Information und Abstimmung zum weiteren Vorgehen. Da die Zusammenarbeit zwischen Management und Betriebsrat auf einer stabilen und vertrauensvollen Basis stand, konnte zügig eine Einigung über eine sozialverträgliche Vorgehensweise erreicht und Verhandlungen zu einem Interessenausgleich vermieden werden. Mit dem Betriebsrat bestand während des gesamten Prozesses ein enger Austausch.
(4) Neue Kapazitätsberechnung auf Basis der künftigen Auslastung
(5) Erarbeiten des neuen Stellenplans
(6) Überprüfung und Anpassung der Schichtmodelle – auch unter dem Gesichtspunkt arbeitswissenschaftlicher Erkenntnisse
(7) Qualifikationsanalyse und Qualifikationsplanung
(8) Personalkostenplanung auf Basis der künftigen Personalstärke, Eingruppierungen, Schichtplan etc.
(9) Information der Belegschaft, dabei Information über Möglichkeiten und Konditionen zur Beendigung des Arbeitsverhältnisses.
(10) Einzelgespräche mit Mitarbeitern mit dem Ziel, eine einvernehmliche Beendigung des Arbeitsverhältnisses zu vereinbaren
Ergebnis:
(1) Die notwendige Personalanpassung konnte durch natürliche Fluktuation und 22 Abfindungs- und -Altersteilzeitvereinbarungen bis zum Ende 2019 weitgehend umgesetzt werden. Mit 4 altersbedingten Austritten in 2020 war die angestrebte Kapazitätsanpassung in vollem Umfang erreicht.
(2) Der budgetierte Aufwand für die Personalanpassungen wurde unterschritten.
(3) Der Personalaufwand reduzierte sich um 30% (im Vergleich zu einer Personalreduzierung um 26%)
(4) Für die verbliebene Belegschaft verjüngte sich der Altersdurchschnitt um 4 Jahre.
(5) Verbesserte Kenntnisse zu Personalbedarfs- und Personalkostenplanung beim Management.
(6) Die neu eingeführte gesundheitsgerechte Schichtplangestaltung hat einen wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit und Gesundheit der Beschäftigten und leistet einen nachhaltigen Beitrag zur Beschäftigungssicherung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.
Fazit und Nutzen für den Auftraggeber:
Die im Vorgang definierten Ziele wurden vollumfänglich erfüllt bzw. sogar übertroffen. Die „Vakanzüberbrückung" durch einen Interim Manager brachte dem Auftraggeber im Ergebnis einen erheblichen zusätzlichen Mehrwert, weil parallel ein wichtiges Projekt professionell und vor allem zügig durchgezogen werden konnte. Das Unternehmen profitierte dabei von (1) den Projektmanagement-Skills des Interim Managers (daher schnelle, sichere und transparente Umsetzung); (2) einem aktuellen Knowhow (welches z.T. an die Mitarbeiter weitergegeben wurde) und (3) der besonderen Rolle des Interim Managers als Externer, ohne persönliche Befangenheit oder Eigeninteressen ganz „in Sinne der Sache" vorgehen zu können. Das erwies sich in der Praxis als grosser Vorteil, Akzeptanz bei allen Beteiligen zu erreichen.
Mathias Häfner
Krankenhausstr. 4
83043 Bad Aibling
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