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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

IT/Telco: Abbau und Neuorganisation in einer Restrukturierung

Branche: IT / Telekommunikation

Linie: Personal - SVP HR (direct Report zu CHRO, Mitglied der Geschäftsführung)

Thema: Restrukturierung, Interessenausgleich, Sozialpartner, Betriebsrat, Gewerkschaft

Umsatz: > 6 Mrd Euro

Anzahl Mitarbeiter*innen: rd. 55.000 global

Situation

Die Finanzergebnisse des Unternehmens waren nicht befriedigend, ein neuer CEO startete seine Tätigkeit mit dem Auftrag, die Firma grundlegend neu auszurichten. Um die Profitabilität zu erhöhen und sicher zu stellen, waren vielfältige Ziele umzusetzen: Umsatzerhöhung durch Neuorganisation des Vertriebes, agile Organisation, um den Kundenanforderungen schneller und flexibler zu begegnen, Überarbeitung der Businessprozesse, Kostensenkung (u.a. durch weiteren Personalabbau). 

Aufgabe

Ich leitete als verantwortliche HR BP das Restrukturierungsprojekt für die Querschnittsbereiche und hatte darin 3 Kernaufgaben: 

(1) Als Mitglied im HR-Kernteam hatte ich zur Aufgabe, die Neuorganisation, die Umsetzung des Abbaus als auch die Verhandlungen mit dem Sozialpartner (Gewerkschaft war zu Beginn direkt involviert aufgrund des hohen Abbaudrucks sowie anschließender Rahmen Interessenausgleich GBR und dann die Teilinteressenausgleiche für die Querschnittsbereiche) mit vorzubereiten und zu führen. Wesentliche Herausforderung: Sehr enger Zeitplan mit weniger als 1 Jahr, Neuorganisation und Abbau musste zum Stichtag 1.1.2019 realisiert werden, aus bilanztechnischen Gründen war keine Verschiebung möglich. 

(2) In meiner Aufgabe als leitende HR BP für die Querschnittsbereiche führte ich die Verhandlungen zu den Teilinteressenausgleichen für Finance, Stabsbereich Geschäftsführung und HR mit dem GBR sowie die operative Umsetzung des Abbaus 

(3) Als Projektleitung der Neustrukturierung der HR-Funktion hatte ich zusätzlich die Aufgabe, HR neu aufzustellen, den Abbau zu planen und die Umsetzung operativ zu leiten. 

Vorgehen

(1) Vorbereitung und Teilnahme an den Sitzungen mit der Gewerkschaft/ GBR (Prozess, mögliche Szenarien, um den Abbau sozialverträglich zu gestalten etc.) Meine konkreten Aufgaben im Kernteam: Ich habe mit meinem Projektteam die verschiedenen Verfahren der Personalreduktion ausgearbeitet, mögliche Umsetzungsszenarien entwickelt sowie den Zeitplan erarbeitet und diese im Gremium vorgestellt. 

(2) Verhandlungsführerin Teilinteressenausgleiche Querschnittsbereiche: Meine Aufgabe war die koordinierte Vorbereitung der Verhandlung (d.h. alle Konzepte und Pläne mussten mit Kernteam aber auch im Verhandlungsteam aufeinander abgestimmt und konsistent sein). Ich habe die beteiligten Fachkollegen auf die Verhandlung mit dem BR vorbereitet und gecoacht, (z.T. waren sie zum ersten Mal in einer solchen Situation) und die eigentliche Verhandlung in 3 Sitzungswochen geleitet. Darüber hinaus musste nach der Verhandlung die Organisation umgesetzt und die Personalreduktion operativ umgesetzt werden (Auswahl der Mitarbeiter*innen, Versetzung in eine Auffanggesellschaft, Koordinierung der Kommunikation an Mitarbeiter*innen und andere Stakeholder). Diese Details wurden dann in einem zweiten Verhandlungsblock konkret auf Namensebene mit dem BR-Gremium verhandelt. 

(3) Projektleitung der HR-Neuorganisation: Der Abbau in HR wurde bereits in 2018 vorbereitet, allerdings noch nicht komplett umgesetzt, d.h. die Abwicklung des noch offenen Abbaus, aber v.a. Gestaltung einer neuen Organisation mit neuem Rollenverständnis und Zusammenarbeitsmodell, operative Umsetzung der Neuorganisation. Die Verhandlung dieser neuen Struktur wurde in dem o.g. Teilinteressenausgleichen mit dem BR verhandelt. 

Ergebnis

(1) Die Neuorganisation ging live zum 1.1. 2019 – alle Rollen in der HR-Organisation waren besetzt und Mitarbeiter*innen waren auf ihre neuen Rollen vorbereitet, so dass die Startorganisation operativ arbeiten konnte. Einige Teilaspekte des Projekts (wie z.B. Qualifizierungsprogramm und Change Programm für HR) wurden in 2019 fortgesetzt.

(2) Die Organisationsbereiche Finanz, Stab Geschäftsführung gingen ebenfalls mit Neuorganisation live und der erforderliche Personalabbau wurde mit den verhandelten Instrumenten realisiert

Gabriele Dreilich
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