Das Thema Liquidität steht bei Automobilhändlern im Dauerfokus - nicht erst seit Corona. Niedrige Margen, hohe Vorfinanzierungen, ausufernde Lagerbestände mit wachsenden Standtagen, Haltefristen und extrem hohe Fixkosten haben die Händlerschaft seit Jahren auf das Thema trainiert.

Zur Sicherstellung der Zahlungsfähigkeit kommt dem Ausgabeverhalten eine zentrale Bedeutung zu. Sparsamkeit muss dabei von höchster Stelle vorgelebt werden:

„Warum ich lieber billig fliege? Warum ich in der Eisenbahn 2. Klasse reise? Wie zum Teufel soll ich von meinen Mitarbeitern verlangen, dass sie Spesen sparen, wenn ich selbst im Luxus schwelge?", so Ikea-Gründer Ingvar Kamprad.

Der Umgang mit der Liquidität ist also keinesfalls nur ein Thema für schwierige Zeiten. Es muss integraler Bestandteil der Unternehmensführung sein.

Ich selbst kenne Unternehmer, die den Warmwasserboiler unter dem Waschbecken einregulieren, Büroklammern aufheben oder das Licht ausschalten. Mir hat das immer imponiert. Das sind Unternehmer, die sich ihren Status Quo hart erarbeitet haben, privat bürgen und wissen, dass sich ihr vorbildliches Verhalten in der Belegschaft multipliziert.

Ich unterscheide das Liquiditätsmanagement wie folgt:

-PRÄVENTIV
-KONTINUIERLICH
-AD HOC

Die Sicherstellung der Liquidität ist ein Marathon mit gelegentlichen Sprints. Dem präventiven und kontinuierlichem Cash-Management kommt hierbei die entscheidende Bedeutung zu.

PRÄVENTIV

Unter präventiv verstehe ich alle Managementanstrengungen, die bereits in guten Zeiten darauf abzielen, schlank, aber dennoch handlungsfähig aufgestellt zu sein. In dem Kontext verweise ich auf meine vorangegangenen Blog-Beiträge „Gut aufgestellt?" und „Familienunternehmen: Harte Einschnitte bei Restrukturierungs-Maßnahmen rechtzeitig vermeiden."

Hier ein Auszug:

Zu hohe Fixkosten

…Beispiele für zu hohe Fixkosten sind in zu vielen Stabsstellen begründet, fehlende Konsequenz bei Firmenintegrationen mit ausbleibenden Synergieeffekten, zu hohe Infrastrukturkosten bei geringer Produktivität, kein wirksam atmendes Entlohnungssystem über alle Ebenen, Digitalisierung ohne ein Festschreiben der Gegenfinanzierung oder zu viele Hierarchieebenen….

Finanzierung aus Abschreibungen

… Viele Unternehmen finanzieren zu viel aus dem laufenden Cashflow. Das ist grundsätzlich nachvollziehbar, führt aber dazu, dass Investitionen nicht fristenkongruent finanziert sind. Unternehmen sind gut beraten, langfristige Investitionen auch langfristig zu finanzieren. Der Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit muss alles untergeordnet werden…

Verschiebebahnhof

…Ein Klassiker, der mir in vielen Unternehmen begegnet ist, ist der sogenannte Verschiebebahnhof. Damit meine ich das Phänomen, dass nicht mehr benötigte Mitarbeiter in andere Unternehmensbereiche verschoben werden. Das führte in meinen Beobachtungen zum Beispiel im Automobilhandel dazu, dass sich gut ausgebildete Serviceberater auf einmal im Fahrdienst oder in der Fahrzeugaufbereitung wiederfanden. Dann auch noch tarifgebunden, wurden diese Mitarbeiter jedes Jahr teurer bei gleichzeitiger Verlängerung der Betriebszugehörigkeit und entsprechend stetig anwachsender Kündigungsfrist. Gerät das Unternehmen nun in eine existenzbedrohliche Krise, fallen den Unternehmen diese Themen auf die Füße und können kaum noch gelöst werden. Sanierung kostet Geld, was den Unternehmen in der Krise jedoch regelmäßig fehlt. Entsprechend ist jedes Unternehmen gut beraten, Personalprobleme zu lösen und nicht zu moderieren. Und zwar zu der Zeit, in dem das Unternehmen noch aus einer Position der Stärke handelt….

Falsche Unternehmensintegration

…Unternehmen vergaloppieren sich regelmäßig in ihrer Expansion. Anorganisches Wachstum gelingt am besten dann, wenn man gut laufende Unternehmen übernimmt - diese nicht oder kaum verändert - und sich der Kapitaldienst im Idealfall aus dem Cashflow des übernommenen Unternehmens weitestgehend selbst finanziert. "Gutes gemeinsam besser machen" sollte die Devise sein. Viele Unternehmenskäufe sind am Ende keine Erfolgsstory, weil man versucht, gesunde und erfolgreiche Unternehmen krampfhaft zu integrieren, anstatt als Konzernmutter lediglich unterstützend zur Seite zu stehen.

Übernimmt ein Unternehmen allerdings einen schwachen Marktteilnehmer, kommt es in erster Linie auf das Heben von Synergieeffekten aus den administrativen Bereichen (Finanzen, Rechnungswesen, Controlling, HR, Marketing, IT etc.) und der Anpassung der Führungsstruktur an. Das Zauberwort heißt "Konsequenz". Doppelungen in den Funktionen gilt es zu vermeiden. Viele Unternehmen scheitern daran, dass sie diese Potenziale nicht realisieren und am Ende doppelte Kostenstrukturen haben. Abseits der Potenziale auf der Personalseite ist die IT-Infrastruktur zu harmonisieren. Auch hier ist Konsequenz der Schlüssel zum Erfolg, da Komplexität und Heterogenität grundsätzlich Kostentreiber Nummer 1 sind…

Reduzierung der Steuerlast

…Zur Liquiditätssicherung gehört auch die nachhaltige Reduzierung der Steuerlast – natürlich ausschließlich im Rahmen der gesetzlichen Möglichkeiten. Dies muss ein elementarer Bestandteil des Finanzmanagements von Familienunternehmen sein. Eher oft als selten avanciert der Fiskus mit seinen Forderungen zum gefühlten Hauptgesellschafter. Damit entzieht der Staat dem Unternehmen dringend benötigte Finanzmittel…"

Zurückhaltende Ausschüttungspolitik

…Eine weitere, nicht unwesentliche Maßnahme besteht in einer zurückhaltenden Ausschüttungspolitik. Gewinne sollen nach Möglichkeit thesauriert werden und somit im Unternehmen verbleiben. Um die unternehmerische Unabhängigkeit nachhaltig zu verteidigen, bedarf es Eigenkapitalquoten von mindestens 30% (im Gesamtkontext aus Betriebs- und Besitzgesellschaften), besser mehr.

Diese Aufzählung ist sicherlich nicht abschließend. Sie zeigt aber, dass Liquiditätsmanagement nicht in der bloßen Disposition der vorhandenen Mittel besteht und auch das Thema Kostensenkung für sich allein zu kurz greift. 


KONTINUIERLICH:

Unter einem kontinuierlichem Liquiditätsmanagement ordne ich alle Aktivitäten ein, die darauf einzahlen, die Personal- und Sachkosten regelmäßig zu monitoren, zu hinterfragen und einem Angebotsvergleich zu unterziehen. In meinem Blog-Beitrag zur Senkung der sonstigen betrieblichen Aufwendungen finden Sie eine Menge Beispiele zum Sachaufwand und zur besten Vorgehensweise.

Des Weiteren sind der Kategorie „Kontinuierlich" auch wichtige operative Aufgaben zuzuordnen:

- Bitte alle Kraft in den Prozess investieren, dass zum Zeitpunkt der Fahrzeugabholung im Privatkundengeschäft auch die Rechnung fertig ist!

Werden Fahrzeuge ohne Bezahlung herausgegeben, belastet dies die Liquidität des Autohändlers gleich mehrfach:

1. Abführung der Umsatzsteuer ohne Einzahlung des Kunden
2. Bezahlung des automatischen Teilenachschubs
3. Ggf. Bezahlung des Leistungslohns des Monteurs​

- Sicherstellung eines straffen Debitorenmanagements mit maximal 2 Mahnstufen (Zahlungserinnerung > Letzte Mahnung > Abgabe Inkasso)

- Abrechnung gegenüber dem Hersteller zeitnah sicherstellen (z. B. Wartung und Verschleiß). Der Klassiker: Die Hersteller lehnen die eingereichten Rechnungen z. B. wegen zu hoher Verrechnungssätze, falscher Ersatzteile oder zu vielen Arbeitspositionen etc. ab. Das Autohaus kommt nicht mehr hinterher und reicht nicht neu ein… In einem meiner Krisenmandate betrugt der Wert der offenen Forderungen gegenüber den Herstellern (nur aus dem Service!) fast 900T€, in einem anderen Fall war es siebenstellig! Das eine Unternehmen gibt es nicht mehr und das andere darf sich der Erstellung eines seitens der Banken beauftragten und vom Unternehmen zu bezahlenden IDW S11 Gutachtens erfreuen. Und ich behaupte, dass dies im Wesentlichen der Philosophie geschuldet ist, Vertrieb ist alles und Administration kostet nur Geld.

Must have: Eine starke kaufmännische Steuerungszentrale

In meinem Buch- und Blogbeitrag habe ich darauf hingewiesen, dass einer starken kaufmännischen Steuerungszentrale DIE zentrale Bedeutung zukommt. Und damit meine ich nicht nur Buchhaltung und Controlling, sondern auch die operative Abrechnung. Investieren Sie in Prozesse und Qualität Ihrer Abrechner. Und messen Sie die Führungskräfte auch über variable Gehaltsbestandteile an einer zeitnahen Abrechnung und niedrigen Außenständen gegenüber den Herstellern. Das ist geschenkte Liquidität. Und der Prozess beginnt damit, dass herstellerkonform gearbeitet und abgerechnet wird.

Der Umfang der anzugehenden Kostenpositionen macht deutlich, dass man das nicht „nebenbei" machen kann. Entsprechend rentiert sich meines Erachtens jede Investition in ein starkes Kosten-Controlling und den Aufbau einer zentralen Vertragsdatei (Dauerschuldverhältnisse, Ausschreibungsunterlagen).

AD HOC – Restriktives Beschaffungswesen mit der Pendelliste

Die Pendelliste ist ein wirksames und scharfes Instrument zur Liquiditätssicherung, dessen Implementation ich im Rahmen einer Insolvenz im Auftrag des damaligen Insolvenzverwalters und der eingesetzten Unternehmensberatung verantwortet habe. Das insolvente Unternehmen hatte seinerzeit 6 Standorte, gut 330 Mitarbeiter und im Prinzip alle Marken aus dem VW Konzern.

Das Instrument der Pendelliste kann nicht retten, was vorher verschlafen wurde. Sie kann nur als zusätzliches Instrument verstanden werden, das sofort wirkt und keine lange Einführungszeit braucht.

Die Idee

Der Grundgedanke besteht darin, dass nur noch die Anfragen zur Bestellung genehmigt werden, die zur Aufrechterhaltung des unmittelbaren operativen Geschäfts dienen. Alles, was nicht einer Fahrzeugauslieferung oder einer Reparatur dient, ist nicht mehr bestellbar. Damit ist man gleich bei der wichtigsten Änderung: Es kann nichts mehr ohne den noch nachfolgend beschriebenen Anforderungs- und Freigabeprozess bestellt werden. Sämtliche Vollmachten und Möglichkeiten kraft Hierarchieebene werden unmittelbar ausgesetzt.

Achtung: Auch Barentnahmen aus der Kasse müssen beantragt werden!

Schnell mal 2 Liter Milch holen, Kaffee für die Mitarbeiter, die defekte Mikrowelle ersetzen, Spüli kaufen, Vorschüsse für Dienstreisen auszahlen, Entnahmen für Fahrten in den Baumarkt und sogar Privatentnahmen von Gesellschaftern - jetzt nur noch nach Freigabe über die Pendelliste!

Die Wirkungsweise

Die Pendelliste wirkt sofort. Die Einführung ist das erste und letzte Mittel in einer Akut-Situation. Sie wirkt sensibilisierend und hemmend. Weil kein Mitarbeiter sich gerne für beantragte Bestellungen rechtfertigen möchte.

Keine Regel ohne Ausnahme

Entsprechend dieser Prämisse sind der automatische Teilenachschub, Bestellungen im Kundenauftrag, Kosten für Fremdfirmen wie Lackierarbeiten, TÜV,  AU oder Zulassungsdienste und bestehende, nicht kündbare Dauerschuldverhältnisse davon ausgenommen. Diesbezüglich gibt es einen wichtigen Unterschied zu Unternehmen nach Insolvenzantragstellung: Diese können auch Dauerschuldverhältnisse für 3 Monate aussetzen!

Der Begriff

Der Begriff „Pendelliste" stammt vermutlich daher, dass das Pendel zwischen der „Anfrage zur Bestellung" und dem entsprechenden Genehmiger/Freigeber im zu bestimmenden Intervall hin- und her pendelt.

Die Implementation

1. Im ersten Schritt ist je Abteilung ein Mitarbeiter zu bestimmen, der die Bestellwünsche entgegennimmt. Im konkreten Fall waren es die Abteilungsleiter Neuwagen, Gebrauchtwagen, Kundendienst, Teiledienst, IT, Marketing und allg. Verwaltung inkl. Buchhaltung, Controlling und Personalwesen. Schließlich wollte man ja sehen, was überhaupt als Bestellanforderung aufgegeben werden sollte.

2. Entsprechend musste auch ein Freigeber bestimmt werden. In diesem Fall war das ein Mitarbeiter der eingesetzten Unternehmensberatung. Für die normale Autohauspraxis empfehle ich je nach Betriebsgröße den Inhaber/Geschäftsführer selbst bzw. einen engen Vertrauten, beispielsweise der Assistent der Geschäftsleitung, der direkte angedockte Controller auf Geschäftsleitungsebene oder der Leiter Einkauf.

3. Auf einem für alle verfügbaren Laufwerk wurde die Pendelliste.xlsx abgelegt. 

4. Die Exceltabelle enthielt für jede Abteilung eine Arbeitsmappe mit folgenden Spalten:

- Position (diese Begann mit dem Abteilungskürzel, z. B. „KD01…" für die erste Position in der Tabelle des Kundendienstes"). Diesem Punkt kommt später noch eine wichtige Bedeutung zu. 
- Filiale, z. B. 06
- Datum (z. B. 10.05.2020) 
- Antragsgegenstand (z. B. Schulung Telefontraining)
- Beantragungsgrund  
- Auszahlung netto
- Umsatzsteuer 
- Auszahlung brutto
- Antragsteller-Kürzel (im Vorfeld festzulegen), z. B. UC 
- Genehmigt (Datumsfeld, z. B. 10.05.2020)
- Genehmigt durch 
- Abgelehnt durch
- Begründung 

5. Es wurde festgelegt, bis wann etwas in die jeweilige Arbeitsmappe der jeweiligen Abteilung einzutragen war. Ebenso wurde im Vorfeld festgelegt, bis wann die Antragsteller mit einer Antwort in Form einer Freigabe oder Ablehnung rechnen konnten. Die damaligen Zeitfenster waren eng beisammen. Ich meine tägliche Eingabe bis 14.00 Uhr, Reaktion bis 16.00h.

6. Im Falle einer Freigabe hat der Freigeber das entsprechende Freigabedatum und seinen Namen eingetragen (geschützte Zelle!).

7. Der Antragsteller hat beim Blick in die Pendelliste nun gesehen, dass sein Antrag KD0106UC (Abteilung, Positionszeile, Filiale, Namenskürzel) genehmigt wurde.

8. Bei der Bestellung wurde der Auftragnehmer darauf hingewiesen, dass der Bestellcode, bestehend aus Abteilung, Positionszeile, Filiale und Namenskürzel auf der späteren Rechnung vermerkt sein muss. Ohne Angabe des entsprechenden Bestellcodes würden keine Rechnungen beglichen. 

9. Die Buchhaltung prüft bei jeder eingehenden Rechnung das Vorhandensein des entsprechenden Bestellcodes. Ist dieser vorhanden, schaut die Buchhaltung in die Pendelliste. 

Dort wird geprüft,

a) ob es den Vorgang gibt und 
b) ob die Bestellung tatsächlich genehmigt wurde. Ist beides der Fall, wurde die Rechnung gebucht und später auch bezahlt.

Abgelehnte Bestellanfragen

Typische Beantragungen, die in so einem Kontext abgelehnt werden würden:

- Bestellung von Büromaterial (die Schubladen und Schränke sind voll! In einem konkreten Fall konnten wir 2 Monate auf sämtliche Bestellungen verzichten, weil die Mitarbeiter sich gegenseitig aushelfen mussten) 
- Zusätzliche Stundenkontingente für Dienstleister
- Bewirtungskosten 
- Elektronikartikel wie zusätzliche Mobiltelefone, neue Mikrowelle etc.
- Fensterreinigungen 
- Spenden
- Kaffee und Getränke für die Mitarbeiter 
- Nicht akut erforderliche Instandhaltungsaufwendungen
- Neu-Anschaffungen ohne operativen Bezug 
- Streuartikel für das Marketing
- Imagewerbung in jeder Form, nur noch produktbezogene Werbung 
- Verschiebbare oder nicht zwingend erforderliche Schulungsmaßnahmen (wegen Herstellervorgaben/ Zertifizierungen)
- Beratungsleistungen für strategische Fragestellungen 
- Kündigung jeglicher Dauerschuldverhältnisse, die nicht der Aufrechterhaltung des Betriebes dienen (z. B. Zeitschriften-Abos, ggf. Aufschaltungen von Einbruchmeldeanlagen, wenn keine Vorgabe des Versicherers besteht und man über normale Schadenquoten verfügt)

Die Aufzählung ist natürlich nicht abschließend. Sie werden sich wundern, was alles zur Bestellung/ Ausgabe beantragt wird, was Sie als Unternehmer oder Geschäftsführer heute gar nicht mehr mitbekommen. Weil es sich innerhalb bestimmter Genehmigungsgrenzen bewegt.

Nachstehend eine Aufzählung, weiterer liquiditätssichernder Maßnahmen:

(1) Professionalisierung des Working Capital Managements: Straffung des Debitorenmanagements; schneller Abgabe an Ihren Inkassodienstleister; Verkauf von Forderungen; Reduzierung des Vorratsvermögens

(2) Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen

(3) Reduzierung und/oder Stundung von Steuervorauszahlungen

(4) Sale-and-lease-back und evtl. einhergehend mit einem Ertrag aus Anlagenabgang

(5) Aufnahme von Gesellschafterdarlehen

(6) Verlängerung von Krediten zur Reduzierung der mtl. Tilgungsrate

(7) Stundung von Krediten

(8) Kapitalerhöhung

(9) Inanspruchnahme von Überbrückungskrediten

(10) Gehaltsverzicht

(11) Gehaltsumwandlungen (insb. für das Top-Management)

(12) Aussetzen von freiwilligen Leistungen (z. B. Fitnessstudio, Kontoführungsgebühren etc.)

(13) Gehaltskürzungen

(14) Sanierungstarifvertrag

(15) Mitarbeiterdarlehen

(16) Kurzarbeit

(17) Kündigung von Mitarbeitern in der Probezeit

(18) Nichtverlängerung befristeter Verträge

(19) Keine Übernahme von Auszubildenden; Aussetzen eines Azubis-Jahrgangs

(20) Massenentlassung

(21) Versuchen, die Aufwendungen für Mieten und Pachten zumindest vorübergehend zu reduzieren

(22) Erhöhung von Kreditlinien

(23) Verlängerung von Zahlungszielen (Lieferantendarlehen)

Fazit

Liquiditätsschonung beginnt mit der Konsequenz, liquiditätsverzehrende Strukturen gar nicht erst entstehen lassen. Die Stellschrauben sind so vielfältig und teilweise komplex, dass einzig und allein ein präventives und kontinuierliche Liquiditätsmanagement Ihre Versicherung dafür ist, im Fall der Fälle gut aufgestellt zu sein. Ich wünsche Ihnen, dass Sie die Pendelliste niemals brauchen werden.

Ulf Camehn
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