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Maschinenbau: Recovery globaler SAP-Rollout

Branche: Maschinenbau - Verpackungsmaschinen

Linie: IT/Organisation - Projektmanager

Thema: Recovery - Reorganisation

Umsatz: N/A

Mitarbeiter: rd. 6.000

Ausgangssituation: Fehlende Steuerung gefährdet Roll-Out-Plan

Der Mandant ist Teil eines multinationalen Großkonzerns mit über 300.000 Mitarbeitern. Er stellt mit runbd 6.000 Mitarbeitern Verpackungsmaschinen für die unterschiedlichsten Zwecke her und gehört damit zu den großen internationalen Playern in diesem Bereich. Das Unternehmen hatte beschlossen, sein SAP-Kernsystem zu standardisieren und global auszurollen. Das Programm bestand aus mehr als 20 Einzelprojekten, von denen eines der globale Roll-Out war und ein weiteres der Aufbau und Test des künftigen SAP-Templates. Die weiteren Projekte waren begleitende oder vorbereitende Aktivitäten. Es gab keine übergeordnete Planung und Steuerung des Programms und demnach keine Transparenz über die Gesamtsituation. Das Management war unzufrieden und der Aufbau des Templates war so weit im Verzug, dass der Roll-Out-Plan ohne Eingriff hinfällig gewesen wäre.

Aufgabe: (1) Probleme identifizieren, (2) Transparenz des gesamten Programms schaffen und (3) Handlungsempfehlungen aufzeigen sowie in die Umsetzung leiten.

Lösungswege und Ansätze: Transparenz führt zu Handlungen

Im ersten Schritt habe ich die Situation analysiert und ein formales Programm-Management aufgesetzt:

(1)Risikoanalyse aller enthaltenen Einzelprojekte durchführen

(2) Einleiten von Maßnahmen zur Mitigation der Risiken mit schweren Auswirkungen

(3) Analyse der technischen Abhängigkeiten zwischen den Einzelprojekten

(4) Ableiten der kritischen Pfade

(5) Analyse des Netto-Ressourcenbedarfs der Projekte nach Skill-Gruppen und Projektphasen

(6) Aufzeigen des Brutto-Ressourcenbedarfs unter Einbeziehung von Linienaufgaben und Grundlast

Aufbauend auf diesen Ergebnissen wurde ein aktives Programm- und Portfoliomanagement etabliert:

(1) Planen und Fortschreiben der Gesamt-Roadmap für alle Projekte

(2) Aufbau eines Reportings, das auf Status fokussiert anstatt auf Tätigkeiten

(3) Regelmäßige Durchführung von Risikobewertungen mit entsprechender Maßnahmenplanung für die Mitigation

(4) Regelmäßige Priorisierung der Projekte und Projektideen basierend auf dem Verhältnis zwischen Risiko und Nutzen

Begleitend wurde der Konflikt zwischen dem Vorprojekt zur Template-Erstellung und dem Roll-Out Projekt gelöst, indem die verschiedenen Handlungsalternativen in Bezug auf deren Auswirkung auf Scope, Ressourcen und Termine aufgezeigt und einer Entscheidung durch das Management zugeführt wurden.

Ergebnisse: Roll-Out gerettet

(1) Die Verzögerung der vorgelagerten Template-Erstellung konnte auf 1 Monat reduziert werden

(2) Die gleichzeitige regionale Umplanung der Roll-Outs ermöglichte, den Terminkonflikt komplett aufzulösen und den Roll-Out der neuen Lösung zu retten

(3) Auch über das Programm der IT-Reorganisation hinaus wurde Transparenz über Projekte in Bezug auf Ressourcen und Abhängigkeiten geschaffen

(4) In Summe wurde das Programm gerettet und die Erfolgsaussichten künftiger Projekte wurde präventiv gesteigert

Peter Burgey
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