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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Metall: Strategische Neuausrichtung einer Geschäftseinheit im B2B Markt

Branche: Metallverarbeitung (Edelstahl in der Hospitality- / Catering-Industrie)

Linienfunktion: General Management (CEO)

Thema: Neuausrichtung, B2B

Umsatz: ca. 50 Mio. EUR 

Mitarbeiter: ca 350 

Aufgabe:

Die Geschäftseinheit entwickelt, produziert und vertreibt Gebrauchs- und Invesititonsgüter für Großküchen und Kantinen für die Bereiche Speiseverteilung (Speiseproduktion) und Speiseausgabe (Kundenbereich). Die Geschäftseinheit schreibt seit Jahren Verluste. Die Ergebnisschwäche resultiert aus einem sehr kundenindividuellen und margenschwachen Projektgeschäft sowie einem ständig rückläufigen margenstarken Standardgeschäft. Die Geschäftseinheit hat extrem hohe Vertriebsaufwendungen, die das Ergebnis zudem belasten. Betrachtet man die Produktpalette, so ist ein wirklicher USP (Unique Selling Proposition) nicht vorhanden: Die Produkte sind am Markt austauschbar. Die Vertriebsaktivitäten sind sehr "deutschlastig"; das internationale Geschäft wird im Wesentlichen bestimmt durch die Märkte Österreich, Schweiz und Frankreich. Die Geschäftseinheit hat keinen eigenen Markt- bzw. Kundenzugang und ist damit in hohem Maße abhängig vom Handel. System-Knowhow und Prozessorientierung sind in der Organisation gering ausgeprägt. Darüber hinaus hat die Geschäftseinheit keine digitalen Vertriebsansätze und kein Stammdatenverständnis.

Lösung: 

Organisation und Führung: Die Organisation wurde quantitativ und qualitativ neu aufgestellt. Klare Verantwortlichkeiten wurden festgelegt. Ein Management-Team mit Verantwortlichkeiten in der Umsetzung des Change wurde eingeführt. Strategiw und Budget sowie der Zielvereinbarungsprozess wurden überarbeitet. Es wurden Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen zu Prozessberatern ausgebildet, so dass die Prozessaufnahme und das Prozessredesign eigenständig ausgeführt werden konnten. Key User wurden für das ERP-System definiert und das System wurde auf Standard zurückgeführt. 

Produktstrategie: Die potenziellen Zielgruppen wurden strukturiert und das Marktpotenzial der jeweiligen Zielgruppen auf Basis des bestehenden Produktprogramms ermittelt. Auf dieser Basis wurde das Produktprogramm in strategische Produktbereiche und ergänzende Produktbereiche aufgeteilt. Für die Automatisierung der Vertriebsaktivitäten war es zudem notwendig, ein stringentes Stammdatenmanagement einzuführen und das Digitalisierungspotenzial von Produkten sowie Prozessen zu ermitteln.  Schließlich wurden USPs am Markt schrittweise aufgebaut:

- Schritt 1: Aufbau der Front Cooking Kompetenz und Weiterentwicklung hin zum Front Cook-Spezialisten im Hospitality-Markt.

- Schritt 2: Focus der Organisation auf das Thema „Automatisierung in der Großküche", Zukauf des Marktführers in dem Bereich Automatisierung und Kooperation mit Unternehmen im Rahmen der Automatisierung (aus anderen Branchen und Knowhow-Überleitung).

- Schritt 3: Aufbau von Produktkonfiguratoren und von digitalen Vertriebskanälen. 

Vertrieb und Service: Um die Abhängigkeit vom Handel zu reduzieren, agiert die Geschäftseinheit künftig als Lösungsanbieter für systematisierte Endkunden in den festgelegten Kundenzielgruppen. Flankierend dazu wurde ein internationales Key Account-Management sowie eine Projektabteilung zur Steuerung von Key Account-Projekten eingeführt. Klare "Spielregeln" für Kalkulationen im Projektgeschäft wurden eingeführt. Als Fokusmarkt wurde Zentraleuropa definiert. Als Entwicklungsmärkte wurden Asien sowie Osteuropa (Russland) neu erschlossen. Ein CRM-System wurde zur Vertriebssteuerung eingeführt. Zudem wurden die Service-Aktivitäten durch die Einführung eines Ticketsystems professionalisiert. 

Forschung und Entwicklung: Die R+D-Aktivitäten fokussieren künftig lediglich auf die strategischen Produktbereiche. Plattformstrategie, Gleichteileverwendung sowie internationale Kundenorientierung bestimmen den neu definierten Produktentwicklungsprozess. Zudem wurde das Projektgeschäft stärker standardisiert. Kundenindividuelle Lösungen sind lediglich bei systematisierten Endkunden mit entsprechenden Stückzahlen möglich. 

Ergebnis: 

Durch den direkten Zugang zu den Key Accounts konnte die Abhängigkeit vom Handel deutlich reduziert werden. 

Die Vertriebsaufwendungen konnten durch die Automatisierung und das Prozess-Redesign deutlich reduziert werden. 

Der Umsatz konnte trotz der Produktbereinigung zunächst auf gleichem Niveau allerdings mit deutlich erhöhter Marge gehalten werden und konnte zuletzt mit einem Wachstum von 5% gesteigert werden. 

Das internationale Geschäft in Asien und Osteuropa (Russland) zeigt gute Entwicklungen. 

Durch die Standardisierung des Projektgeschäfts konnten die Margen des Projektgeschäfts deutlich gesteigert werden. 

Die Ergebnissituation der Geschäftseinheit konnte deutlich verbessert werden.

Die Geschäftseinheit ist wieder zu einem profitablen und relevanten Marktteilnehmer mit Potenzial geworden, der vom Markt und insbesondere von den Key Accounts als Lösungsanbieter wahrgenommen wird.

Roland Spleiss
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