Branche: Mess-, Steuer- und Regeltechnik (MSR) für die Energiewirtschaft (Smart Metering)

Linienfunktion: IT (Projektmanager)

Thema: IT-Outsourcing, strategisches Sourcing, RFI, RFP-Verfahren, Anbieter-Auswahl, Vertragsverhandlung

Umsatz: ca. 100 Mio. EUR

Mitarbeiter: unter 500

Ausgangslage und Aufgabe

Der Klient ist ein mittelständischer Spezialist für digitale Energie-Messdaten. Die historisch gewachsene IT-Infrastruktur war erkennbar auf Verschleiß gefahren: über Jahre fragmentierte Architektur, deutliche Überdimensionierung der gewachsenen Mengen, eine personell unterdeckte und qualitativ überforderte IT-Mannschaft, und ein anwachsender Backlog, der mit der vorhandenen Aufstellung nicht mehr abzuarbeiten war.

Eine vorgelagerte Bestandsaufnahme hatte drei Hebel identifiziert. Einer davon war die Reduktion der hohen operativen Wertschöpfungstiefe der eigenen IT durch selektives Outsourcing. Der Auftrag für den hier beschriebenen Arbeitsstrang lautete entsprechend: ein belastbares Sourcing-Verfahren aufsetzen, durchführen und mit einer entscheidungsreifen Empfehlung an die Geschäftsführung abschließen – inklusive technischer Zielarchitektur, kommerzieller Bewertung und Vertragsgrundlage. Die Vertragsverhandlung mit dem ausgewählten Anbieter sollte im Anschluss federführend verantwortet werden.

Lösung

Das Verfahren war als klassischer Sourcing-Trichter aufgebaut und über fünf Phasen sauber abgegrenzt.

Phase 1: Zielarchitektur und Mengengerüst

Vor jedem Marktkontakt stand die Definition der technischen Zielarchitektur und die Bereinigung des Mengengerüsts. Festgelegt wurde eine voll-redundante hyperkonvergente Infrastruktur (HCI) mit späterer Cloud-Option. Auf dieser Basis wurden alle Mengen kritisch hinterfragt und konsolidiert: die erforderliche Servermenge wurde gegenüber dem Bestand um 41 Prozent reduziert, der Datenspeicher um 88 Prozent, Arbeitsspeicher und CPU um jeweils 46 Prozent. Diese Vorarbeit war die Grundlage dafür, dass die späteren Angebote überhaupt vergleichbar wurden und der Klient nicht den historisch gewachsenen Bestand „outsourcte".

Phase 2: Marktansprache und Trichter

Angesprochen wurden 11 Unternehmen mit einem Request for Information (RFI). Aus diesen wurden 8 Anbieter zur Angebotsabgabe aufgefordert. Auf Grundlage der ersten Preisindikationen und der Bewertung der Eignung des jeweiligen Anbieters wurde eine Shortlist von 3 Anbietern gebildet, die zu strukturierten Workshops geladen wurden. Die fünf Stufen dieses Vorgehens habe ich an anderer Stelle als Sourcing-Trichter ausführlicher beschrieben. In den Workshops wurden Ziellandschaft, Transitions-Plan und Finetuning des jeweiligen Angebots gemeinsam erarbeitet. Parallel wurden Referenzinterviews mit Bestandskunden der drei Anbieter geführt, um die Selbstauskünfte zu validieren.

Phase 3: Bewertungsmatrix und Empfehlung

Die finale Bewertung erfolgte über eine gewichtete Nutzwertanalyse mit fünf Kriterien und unterschiedlicher Gewichtung:

  1. Preis (30 Prozent)
  2. Technische Kompetenz (25 Prozent)
  3. Servicequalität inklusive zugesagter Service-Level-Agreements (SLA) (20 Prozent)
  4. Reaktionsfähigkeit und Support (15 Prozent) sowie
  5. das Verhalten im Angebotsprozess (10 Prozent).

Die Kostenbetrachtung wurde bewusst über Ein-Jahres- und Drei-Jahres-Sicht geführt und umfasste alle drei Preiskomponenten:

  1. fällige Infrastruktur-Investitionen (unabhängig vom Outsourcing),
  2. wiederkehrende Service-Entgelte und
  3. einmalige Transitions-Kosten.

Die Preisspanne über drei Jahre reichte von rund 1,3 bis 2,3 Mio. EUR. Bei den Transitions-Kosten wurde bewusst eine 80/20-Regel angewandt und der vom Anbieter genannte Wert konservativ verdoppelt, um Risiken aus zu optimistischer Schätzung abzufangen.

Phase 4: Vertragsgrundlage und Verhandlungsführung

Parallel zur Anbieterauswahl wurde ein Vertragswerk vorbereitet, das durch Einkauf und Recht freigegeben war und elf Hauptkapitel umfasste – darunter (1) Vertragsgestaltung, (2) Compliance und rechtliche Aspekte einschließlich Datenschutz und (3) Lizenzierung, (4) Vertraulichkeitsregelungen, (5) Kommunikations- und Berichtswege, (6) Change-Management, (7) Notfallvorsorge, (8) Unterstützung bei der ISO/IEC 27001 Re-Zertifizierung, (9) Weisungsbefugnisse des Kunden, (10) Vertragslaufzeit und Kündigungsrechte mit definierter Übergangsphase und Datenrückgabe sowie (11) Gewährleistung und Haftung. Auf dieser Basis wurde die Verhandlung mit dem ausgewählten Anbieter geführt.

Phase 5: Übergangsplanung und Klienten-Befähigung

Der Zeit- und Inhaltsplan bis zum Regelbetrieb war über sieben parallele Arbeitsstränge strukturiert: (1) Vertragsverhandlung und -abschluss, (2) technische Vorbereitungen (Migration der Gastbetriebssysteme, SQL-Datenbanken, Exchange, Domänenkonsolidierung), (3) technische Umsetzung, (4) Planung der Übergangsphase, (5) Kommunikation und Change-Management, (6) Personal- und Ressourcenmanagement sowie (7) Monitoring und Governance. Ebenso wichtig: die zukünftige Aufgabenverteilung wurde explizit modelliert: Was übernimmt der Dienstleister, was verbleibt beim Klienten, und welche neuen Aufgaben kommen beim Klienten dazu (vor allem Dienstleister-Steuerung als neue Kernkompetenz mit Anforderungs-, Vertrags-, Risiko-, Eskalations- und Beziehungsmanagement).

Ergebnis

  1. Sourcing-Trichter sauber durchgeführt: Aus 11 angefragten Anbietern wurden über RFI, Angebotsphase und Shortlist-Workshops drei finale Anbieter identifiziert und über eine gewichtete Nutzwertanalyse bewertet. Die Empfehlung war für die Geschäftsführung entscheidungsreif – mit klarer Punktbewertung, transparenter Preislogik und dokumentierten Referenzaussagen.
  2. Erhebliche Mengenreduktion im Vorfeld: Durch die Bereinigung des Mengengerüsts vor Marktansprache wurden die zu betreibenden Kapazitäten signifikant reduziert (Server -41 %, Datenspeicher -88 %, CPU/RAM -46 %). Diese Reduktion wirkt direkt und dauerhaft auf die laufenden Betriebskosten.
  3. Belastbare Vertragsgrundlage: Ein durch Einkauf und Recht freigegebenes Vertragswerk mit elf Hauptkapiteln stand für die Verhandlung bereit, inklusive SLA-Struktur, Exit-Klauseln und Datenrückgabe – damit war auch ein geordneter Provider-Wechsel zu einem späteren Zeitpunkt strukturell abgesichert.
  4. Verhandlung geführt, Vertragsabschluss vorbereitet: Die Verhandlungen mit dem ausgewählten Anbieter wurden während des Mandats federführend geführt. Der Vertragsabschluss erfolgte nach Mandatsende durch die interne IT-Leitung auf Basis des erarbeiteten Vertragswerks.
  5. Klient handlungsfähig nach Übergabe: Durch die explizite Modellierung der zukünftigen Aufgabenverteilung und den parallelen Aufbau der Provider-Steuerungskompetenz konnte die interne IT-Leitung den Verhandlungs- und Transitionsprozess nach Mandatsende eigenständig fortführen.

Eingebrachte Kompetenzen

  • Strukturiertes Sourcing-Verfahren von RFI über RFP bis Vertragsverhandlung
  • Definition von Zielarchitekturen (HCI, Cloud-Readiness) und Bereinigung historischer Mengengerüste
  • Nutzwertanalysen und transparente Bewertungsmatrizen für Geschäftsführungsentscheidungen
  • Vertragsstrukturierung gemeinsam mit Einkauf und Recht, inklusive SLA, Exit-Regelungen und ISO-Compliance-Klauseln
  • Aufbau von Dienstleistersteuerung als neue Kernkompetenz auf Klientenseite

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