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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Slowakei/Ungarn: Aufbau und Leitung einer gemeinsamen HR Development-Einheit

BrancheIT / Telekommunikation

Linienfunktion: Personal – Projekt als regionale HR Business Partnerin (Berichtslinie an Senior Vice President HR International)

Thema: Recruiting, Personal-Entwicklung, Universitäten, Slowakei, Ungarn

Umsatz> 6 Mrd Euro global

Mitarbeiter*innen: Rd. 55.000 global / lokale Einheiten rd. 2000

Situation

Um die Kosten wettbewerbsfähig zu halten, wurden verstärkt Near- und Offshore-Einheiten als Service-Einheiten für die globale Delivery/Betrieb einer IT-Firma gegründet. Im europäischen Rahmen wurden dafür die Slowakei und Ungarn identifiziert, weil dort die Voraussetzungen in Bezug auf wirtschaftliche Situation am Standort, benötigte Kompetenzen und sonstige Infrastruktur am besten waren. Eine Einheit in Budapest sowie eine kleine Einheit in Kosice/Slowakei bestanden schon und sollten weiter aufgebaut werden. Durch die stark wachsenden Bedarfe an Nearshore Services wurde eine weitere Einheit in Debrecen beschlossen und aufgebaut. In diesem Prozess waren die Aufgabenbereiche Organisationsaufbau, Recruiting, MA-Entwicklung und Zusammenarbeit mit Universitäten erfolgsrelevant. Insofern kam HR eine besondere Rolle zu. 

Aufgabe

In meiner Funktion als HR Business Partnerin des Regionalmanagers für Central Eastern Europe lag es in meiner Verantwortung, den Aufbau in den beiden Ländern zu begleiten und die Kooperation zwischen den verantwortlichen HR Leitungen zu etablieren und zu fördern. Um Synergien zu generieren, Ressourcen zu bündeln und die beiden Ländereinheiten zusammenwachsen zulassen, wurde ein gemeinsames Shared Competence Center aufgebaut. Obwohl aufgrund rechtlicher und steuerlicher Regularien keine länderübergreifende Organisationseinheit möglich war, sollten die beiden Personalentwicklungseinheiten in einem abgestimmten Prozess gemeinsam arbeiten. Ich übernahm den Aufbau und die anschließende (fachliche) Leitung dieses Bereichs. 

Vorgehen

Zu Beginn wurden alle Personlentwicklungs-Produkte der beiden Einheiten nach Zielgruppen und Prozessen analysiert und bewertet. Aufgrund dieser Analyse wurde pro Produkt das jeweils beste ausgewählt. Darüber hinaus wurden die Produkte gefiltert, die nicht in einem gemeinsamen Competence Center abgedeckt werden sollten bzw. konnten, und daher in der Verantwortung der lokalen HR Bereiche blieben. Nach dieser Prüfung entschieden wir im Management Team beispielsweise, die Recruiting Aktivitäten auf lokaler Ebene zu belassen und einen engen fachlichen Austausch zu organisieren. Danach wurden die Produkte einheitlichen Clustern zugeordnet und die Teams nach Aufwand, Wichtigkeit sowie Dringlichkeit der Produktgruppe länderübergreifend zusammengesetzt. Trotz dieser verbindlichen Zuordnung sollte die Flexibilität bei unerwarteten Herausforderungen erhalten bleiben und „spontane" Änderungen möglich bleiben. Nach der Konzeption gab es ein Kick-off mit allen Mitarbeiter*innen, um das neue Modell und die neue Zusammenarbeit zu initiieren und zu verankern. Ich habe die Teamleitungen der einzelnen Cluster fortan in das Management Meeting einbezogen und sie hatten damit eine hohe Visibilität und konnten ihre Themen prominent platzieren, offene Fragen diskutieren und Entscheidungen einholen. 

Ergebnis

(1) Das Shared Competence Center HR Development wurde innerhalb von zwölf Wochen aufgebaut. 

(2) Das Management in Wien hat die Entwicklung nach anfänglicher Skepsis bezüglich Komplexität und Kundennähe ausdrücklich begrüßt und es wurde letztlich vor Ort gut angenommen. 

(3) Die Leistungen konnten einheitlicher, synergetischer und schneller angeboten werden. Die Teams arbeiteten vorwiegend virtuell zusammen und trafen sich einmal monatlich zu einem halben Tag Teammeeting in einem der drei Standorte.

Gabriele Dreilich
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