Nachhaltiges Wachstum durch modernen Vertrieb: Geschäftsmodelle überdenken und erfolgreicher sein

Beim Begriff „Innovation“ denken viele zuerst an Produkt- oder Prozessinnovationen. Bei der Innovation von Geschäftsmodellen liegt Europa aber hinter der starken Konkurrenz aus den USA und Asien zurück. Dabei bieten sich vor allem im Vertrieb viele neue Möglichkeiten für eine zukunftsstarke und nachhaltige Wertschöpfung.

Moderne Erfolgsfaktoren

Die Innovation von Geschäftsmodellen gilt in der Arbeitswelt 4.0 als einer der Schlüssel zum Erfolg schlechthin. Ein passendes und innovatives Geschäftsmodell kann die Rendite eines Unternehmens enorm steigern und gilt zurzeit als einer der ganz großen Erfolgsfaktoren. Dennoch gibt es hier großen Aufholbedarf. Das belegte auch die aktuelle PwC Global Family Business Survey 2018 kürzlich wieder einmal. Interessant ist in diesem Zusammenhang, dass trotzdem nur 20 % der Unternehmen davon ausgehen, ihr eigenes Geschäftsmodell in den nächsten beiden Jahren neu zu fassen. (Globaler Durchschnitt – in Österreich etwa waren es sogar nur 2 %; die Zahlen für Deutschland sind zurzeit nicht verfügbar.) Das ist nicht nur mittelfristig gefährlich, sondern sorgt schon heute dafür, das Potenziale nicht genutzt werden – und ist ein deutliches Zeichen dafür, dass noch nicht überall klar ist, welch große Bedeutung ein gutes und auf aktuelle Möglichkeiten und Anforderungen eingestelltes Geschäftsmodell hat. Das Positive daran ist, dass man sich deshalb auf diesem Gebiet noch einen Vorsprung erarbeiten kann.

Auch große Unternehmen verkennen die Bedeutung eines passenden Geschäftsmodells manchmal. Solche Probleme sind nicht neu: Man nehme als Beispiel die Probleme, die etwa McDonalds schon Ende der 50er-Jahre hatte, als man nach Japan expandieren wollte. Die kulturellen Unterschiede zwischen den USA und Japan hätten ein eigenes Vertriebs- und Geschäftsmodell erfordert. McDonalds erkannte das erst nach schweren Verlusten. Ein völlig konträres Beispiel wäre etwa TUI, jetzt der größte Touristikkonzern Europas. TUI ist ursprünglich aus einer Bergbaugesellschaft hervorgegangen und hat sich im Lauf der Zeit völlig neu erfunden und den gesellschaftlichen Wandel erkannt, und tut das aktuell im Rahmen seiner Digitalisierungsoffensive erneut. TUI-Reisebüros glänzen mit digitalen Angeboten, nutzen VR-Brillen, um das intendierte Urlaubsfeeling zu verbreiten, bieten interaktive Weltkarten und vieles mehr und sind damit ein Vorreiter im Sinne der Customer-Experience. Gerade heute ergeben sich, vor allem, wenn man den Vertrieb zugkräftig aufstellt, vielfältige Möglichkeiten, um den eigenen Ertrag zu steigern. Auch: Sobald andere Anbieter nachziehen, hat TUI immer noch einen wertvollen Erfahrungsvorsprung.

Duales Geschäftsmodell: Auf nichts verzichten, das bereits erfolgreich ist

Dabei muss eine Innovation des Geschäftsmodells nicht bedeuten, dass alles, was bisher erfolgreich war, verändert werden muss. TUI bietet nach wie vor Reisen an, nur eben anders. Vielerorts hat es sich als produktiv gezeigt, alte Geschäftsmodelle durch neue nicht völlig zu ersetzen, sondern zu erweitern. Laut der Universität St. Gallen sind übrigens die meisten Geschäftsmodellinnovationen Kombinationen aus Altem und Neuem. Das vermeidet Risiken und ermöglicht es dennoch, neue Möglichkeiten zu nutzen. Typisch für aktuelle Herausforderungen ist etwa die Einbindung der eigenen Kunden in die Wertschöpfung. Je stärker diverse Geschäftsprozesse digitalisiert sind, desto mehr Daten werfen sie ab. Die Nutzung dieser Daten kann nicht nur dem Marketing oder den Verkaufsteams neue Sichtweisen eröffnen, sondern auch neuartige Geschäftsmodelle hervorbringen.

Ein anschauliches Beispiel ist die Formel 1. Viele Rennställe verfahren nach einem effizienten, dualen Geschäftsmodell. Das Team von Ferrari versucht sich auf der Strecke klarerweise an der Pole-Position. Gleichzeitig verleiht man aber die eigenen Motoren auch an andere Rennteams und fährt so Gewinne an verschiedenen Fronten ein. Ein positiver Nebeneffekt: Die Daten, die diese Motoren liefern, machen die Konkurrenz zu Testfahrern für Ferrari und helfen dabei, die Motoren zu verbessern. Die Einbindung der Kunden kreiert also Wert für Ferrari, der über die eigentlichen Transaktionsleistungen hinausgeht. So kann die Kernkompetenz, gute Motoren herzustellen, durch entsprechende Geschäftsmodelle nicht nur mehrfach monetarisiert, sondern sogar stärker werden, ohne beispielsweise den Aufwand für F&E erheblich zu vergrößern. Das Ergebnis: Mehr Gewinn durch ein entsprechendes Geschäftsmodell und einen modernen Vertrieb, der seine Motoren nicht bloß als Produkte begreift, sondern auch als Service. Die eigene Teilhabe der Hersteller endet damit nicht an der Stelle, an der ein Kauf abgeschlossen ist, sondern generiert Wert – ganz abgesehen von der besseren Kundenbindung durch den dauerhaften Kontakt.

In moderner Zeit ein ganz typisches Beispiel, wie durch einen klugen Vertrieb und innovative Monetarisierung mehr Wert kreiert wird. Produkte als Services zu betrachten und so zu behandeln setzt sich etwa auch im Maschinen- und Werkzeugbau, zum Beispiel bei Hilti, immer mehr durch.

Erschließung neuer Märkte durch neue Vertriebs- und Geschäftsmodelle

Um bei Hilti zu bleiben: Seinen großen Erfolg verdankt Hilti unter anderem seinem vor einigen Jahren eingeführten, neuen Geschäftsmodell und neuen Vertriebswegen, insbesondere dem Direktvertrieb. Seine Werkzeuge bietet Hilti nun bekanntermaßen als Service an, die Geräte werden nicht mehr nur verkauft, sondern im Zuge von Wartungsverträgen verliehen. Eine entsprechende, digitale Infrastruktur macht das vergleichsweise kostengünstig möglich, Hilti wird damit ein Vorzeigebeispiel, wie man aktuelle Möglichkeiten richtig einsetzt. Vormals über Fachhändler, verleiht Hilti nun direkt an die Endverbraucher – eine größere Marge inklusive. Auch: Wer die Kundenbeziehung besitzt, besitzt die Daten, schon heutzutage kein zu unterschätzendes Element. Zu erwarten ist, dass im Laufe der nächsten Jahre immer mehr Vertriebsorganisationen und Geschäftsmodelle anhand von Daten überdacht werden.  

Hilti erkennt nun wesentlich besser, wo Probleme mit dem eigenen Angebot entstehen können, und kann bei den Kunden zeitnah Abhilfe schaffen, so also auch das Image als hilfreicher Anbieter nähren. Diese Informationstechnologien wirken gleichzeitig auch in die andere Richtung: Manche komplexen Leistungen können durch gute Präsentationen im Internet wesentlich vereinfacht werden, oder, wie beim Beispiel TUI, erlebbar gemacht werden, ohne die konkrete Leistung überhaupt in der Hand zu haben. So lässt sich auch die Kaufschwelle beim Kunden herabsetzen.

Mit einem durchdachten, innovativen Geschäftsmodell wird es auch möglich, eigene Märkte zu schaffen. Einen Markt ohne Konkurrenz findet man etwa, wenn durch angepasste Geschäftsmodelle Kundenbedürfnisse angesprochen werden können, die heute noch keiner bedient. So können im Idealfall neue Märkte (fast) ohne Konkurrenz geschaffen werden (sog. „Blue Oceans“). Hier sind manchmal ohne große Sprünge bedeutende Ergebnisse möglich. Man denke an das Walkie-Talkie, das, aus der Rüstungsindustrie stammend, an Kinder vermarktet wurde, und damit eine Zielgruppe erschloss, die es so zuvor gar nicht gab, oder in neuerer Zeit den E-Book-Reader von Amazon, der die Konkurrenz von Sony – die eigentlich früher am Start war – auf die Ränge verwies. Amazon setzte dabei nicht wie Sony auf technische Weiterentwicklung, sondern auf einen starken Kundenfokus, und schuf einen eigenen Vertriebskanal für E-Books, mit dem man in sehr kurzer Zeit den gesamten Markt einnehmen konnte. Die treibende Kraft dahinter waren nicht Kunden, die zuvor bei Sony kauften, sondern solche, die für den Markt der E-Book-Reader mit den früheren Mitteln gar nicht akquiriert werden konnten. Dazu kam, dass Amazon fortan ein eigenes Format anbot, Kunden also im Nachhinein auch den Umstieg erschwerte – als Gegenleistung kann ein breites Angebot mit hervorragender Verfügbarkeit über den Online-Shop genannt werden. Ein gutes Beispiel, wie eine ausgetüftelte Vertriebsstrategie wesentlich bedeutender sein kann als die bessere Technologie. Auf technischer Basis wäre Amazon dem erfahrenen Elektronik-Riesen Sony wohl unterlegen. In Sachen Kundenkenntnis und entsprechendem Vertrieb kam Sony gegen Amazon aber nicht an. 

Das ist ein verbreitetes Phänomen: Häufig liegt ein zu starker Fokus auf F&E und technologischen Innovationen. Sowohl beim Walkie-Talkie als auch beim E-Book-Reader war es eine neue Zielgruppe und ein passender Vertriebsweg, die den Erfolg bedingten. Daran, dass hier ein jahrzehntealter und ein neuerer Zugang so einfach verglichen werden können, sieht man auch, dass viele heute wichtige Faktoren nicht eigentlich neue Faktoren sind, sondern oft einfach neu gedacht werden müssen. Wer den Kunden und sein Erleben im Auge behält, hatte früher und heute Vorteile.

Ein Geschäftsmodell bietet heute wesentlich mehr Ansatzpunkte als der reine technische Fortschritt, das wird aber leider oft nicht erkannt. Mittels Instrumentarien wie Blue Ocean ist es möglich, neue Modelle und Ansätze zu kreieren, die auf dem Markt auch funktionieren. Ein klarer Fokus auf den Kundennutzen, gemeinsam mit der Frage, welches Geschäftsmodell und welcher Vertriebskanal am meisten dazu beitragen können, ist dabei ein wichtiger – wenn nicht der wichtigste – Orientierungspunkt.  

Mit den richtigen Werkzeugen zu einer starken Strategie

Ich arbeite hier unter anderem auch häufig mit der Methode des Business Model Canvas, nur eines von vielen gewinnbringenden Instrumentarien, die das moderne Unternehmerleben erleichtern können. Beim Business Model Canvas werden neun Kategorien aufgezeigt: Von den Kundensegmenten über Kundenbeziehungen, Kostenstrukturen, Einnahmequellen bis hin zu Schlüsselressourcen, Vertriebskanälen und mehr. Mithilfe des Business Model Canvas lernen Unternehmen sich selbst besser verstehen. Großformatig ausgedruckt, lädt es zur Partizipation ein. Alle Beteiligten können mit Post-its oder Stiften Elemente in die verschiedenen Kategorien einordnen und so zu einem funktionalen Überblick kommen. Die gesamte Wertschöpfungskette gerinnt zu einzelnen Puzzleteilen, die analysiert und bewertet werden. Letztlich eröffnet sich die Möglichkeit, diese Teile sowohl für sich als auch in ihrer Gesamtheit zu überdenken und gegebenenfalls zu ändern und neu zu kombinieren – natürlich nicht ohne vorher die zugrundeliegenden Hypothesen identifiziert und am Markt verifiziert zu haben. Das kann auch systematisch mit anerkannten Business Model Patterns erfolgen, das sind 55 anerkannte typische Geschäftsmodellmuster, die in das bestehende Geschäftsmodell individuell integriert werden könnten. Die übersichtliche grafische Darstellung des BMC sorgt dafür, dass man die Beziehungen der Teile untereinander dabei vor Augen hat.

Ein solcher Canvas kann auch zu Mitbewerbern erstellt werden und wertvolle Einblicke in deren Wertschöpfungslogik generieren. Dennoch greifen zu wenige Unternehmen auf eine ausreichende Anzahl moderner Instrumentarien wie eben diesen Canvas zurück – obwohl viele aktuelle und zugkräftige Instrumente unter professioneller Anleitung relativ einfach einzuüben sind.

Kreativität beflügeln und auf vorhandene Stärken bauen

Viele aktuelle Instrumente und Modelle sind auch gut geeignet, Diskussionen anzuregen und Kreativität zu erzeugen. Zumeist finden sich, wenn man ausreichenden Überblick über die Möglichkeiten hat, passende Werkzeuge für unterschiedlichste Aufgaben und Herausforderungen. Je mehr man kennt, desto besser. Denn: Es gibt keine Blaupause, jedes Unternehmen muss seinen eigenen, individuellen Weg in die Zukunft finden.

Dass diese individuellen Wege in den letzten Jahren immer öfter in Verbindung mit der Digitalisierung stehen, muss dabei eigentlich gar nicht mehr erwähnt werden. Schon beim berühmten Ökonom Joseph Schumpeter findet sich der Hinweis: „Innovation ist es, das Alte auf neue Weise zu tun.“ Digitale Hilfsmittel und ein strikt am Kunden orientierter Vertrieb sind da natürlich wegweisende Ansatzpunkte. Viele der erfolgreichsten und innovativsten Unternehmen der letzten Jahre tun Altes neu: eBay veranstaltet Auktionen, eine der ältesten Handelsarten, die es gibt. Uber bietet Taxidienste an. Das gab es in Berlin schon 1638 – Uber war trotzdem sieben Jahre nach der Gründung über 60 Milliarden Dollar wert… Eine zentrale Frage: Wie kommt die Leistung zum Kunden? Durch die immer bessere Vergleichbarkeit, die das Internet einbringt, ist es häufig der Weg einer Leistung zum Kunden, der als Differenzierungsmerkmal herangezogen werden kann; die Leistungen selbst gleichen einander oft stark.

Interim Management und Geschäftsmodellinnovation

Eine gute Unterstützung für Unternehmen bietet bei solchen Themen das Interim Management. Experten übernehmen eigenverantwortlich Führungsfunktionen auf Zeit und sorgen dafür, dass die Vorhaben möglichst glatt ablaufen. Wenn es um Geschäftsmodelle geht, ist nicht nur die große Themen-Erfahrung spezialisierter Interim Manager ein Pluspunkt, sondern auch deren Markt-, Fach-, und Führungserfahrung. Oftmals müssen die entsprechenden Strukturen und das passende Know-How in den Unternehmen erst geschaffen werden. Das geht nur, wenn auch die Mitarbeiter am gemeinsamen Strang ziehen. Anders als Berater setzen Interim Manager die erarbeiteten Maßnahmen im Unternehmen auch verantwortlich um und stehen mit Rat und Tat zur Seite, solange sie gebraucht werden. Gerade in Traditionsunternehmen ist es oft sehr hilfreich, eine neutrale Sicht von außen zu haben. Einen guten Weg in die Zukunft zu finden ist keine Zauberei – aber er erfordert das richtige Mindset, Erfahrung und spezielle Kenntnisse. Der passende Interim Manager für Ihr Unternehmen und Ihre Herausforderungen bringt diese Faktoren mit. Nehmen Sie Kontakt auf, wenn Sie etwas bewegen wollen.

 

Kontakt:

SLIM Management GmbH

Geschäftsentwicklung in Familienunternehmen

Siegfried Lettmann

AT: +43 680 555 8616

DE: +49 151 141 121 33

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www.lettmann-interim.com

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Digitalisierung als Allheilmittel im Absatz?

Die Digitalisierung bietet sowohl im Vertrieb als auch im Marketing unendlich neue und spannende Möglichkeiten, um Mehrwerte für Unternehmen zu schaffen.

Ersetzt die Digitalisierung die Marketing- und Vertriebsstrategie?

Eine Digitalstrategie steht jedoch immer erst am Ende eines umfassenden Strategieprozesses, den Vertrieb und Marketing gemeinsam zuvor erarbeitet haben sollten. Und genau hier liegt ein sehr weit verbreitetes Missverständnis: Die hippste Digitalstrategie wird ihre Wirkung komplett verfehlen, wenn sie nicht das Ergebnis einer sauber deklinierten Strategie ist. Ein Digitalkonzept zu fahren, ohne zuvor auf der Basis von Fakten eine Absatzstrategie definiert zu haben, ist wie das Pfeifen im dunklen Walde.

Wer keinerlei Kenntnisse über die Bedürfnisse seiner vorher im Rahmen einer profunden Marktforschung definierten Zielgruppe hat, wer sein Wettbewerbsumfeld nicht kennt und auch nicht abgeprüft hat, ob der Kunde die eigene Begeisterung über den neuesten Launch oder die neueste Kampagne auch teilt, der wird auf seiner Ware sitzen bleiben. Dies hat die Digitalisierung übrigens mit jeder anderen Marketing- oder Vertriebsaktion gemein.

Ausbildung tut Not

Und diese Konzeptionslosigkeit ist heutzutage sehr viel weiter verbreitet als man denken möchte und sie hat sehr viel mit den häufig abhanden gekommenen Fähigkeiten zur Entwicklung einer profunden Vertriebs- und Marketing-Strategie zu tun. Welcher Mittelständler – und so mancher Konzern ebenfalls – hat in die Ausbildung seiner jungen Marketingleute eigentlich genauso viel Zeit und Geld investiert, wie es vor noch 10 Jahren üblich war? Ausgaben für externes Training wurden heruntergefahren und das mittlere Management hat immer weniger Zeit, sein Wissen über eine saubere Strategiedefinition oder auch nur ein präzise formuliertes Briefing weiterzugeben.

Das Resultat: Produktmanager, die den nach wie essentiellen USP ihres Angebotes nicht kennen, über Marken-Positionierungen nur auf der Uni etwas gehört haben, aber ihre (Digital-)Agentur briefen, mit einem „Ich brauche bis morgen etwas ganz Anderes als bisher, aber dennoch mit Wiedererkennung!“, verbrennen eine ungeheure Menge an Ressourcen und gefährden die Wettbewerbsfähigkeit ihres Unternehmens. Ein schönes Beispiel ist hier immer wieder der Irrglaube, dass alles technisch Machbare auch von der eigenen Zielgruppe gewollt ist. 60-Jährige haben nun mal eine andere Begeisterungsfähigkeit für die neuesten drahtlosen Übermittlungstechniken als 20-Jährige, wenn die Konfiguration des heimischen drei Jahre alten PCs diese Verbindungstechnik nicht stabil unterstützt! Wer dies nicht sorgfältig für jede Zielgruppe abgeprüft hat, wird sowohl im Online-Kanal als auch im stationären Handel sein blaues Wunder erleben!

Erst die Strategie dann die Digitalisierung

Bitte verstehen Sie mich nicht falsch: dies ist kein Vorwurf an das Produkt- und Sales-Management sondern Kritik an einer vielerorts schleichend vernachlässigten Ausbildung in den letzten 10 Jahren. Verstärkt wird dies durch die Neigung, neueste Trends blind adaptieren zu wollen, ohne zu verstehen, dass diese neuen (und in der Tat zuweilen auch extrem relevanten) Möglichkeiten die klassische (und zuweilen auch sehr trockene) Marketingarbeit nicht ersetzen können. Erst nach einer sauberen Erarbeitung der Markenstrategie (einschließlich aller damit verbundenen Komponenten) bietet die Digitalisierung fantastische Möglichkeiten für den Vertrieb.

Prozesse

Für mich gibt es aber auch noch ein weiteres Indiz für die Notwendigkeit einer Qualitäts- und Ausbildungsoffensive: Die zunehmend offenbar als notwendig angesehenen Investitionen in aufgeblähte Prozessabteilungen! Ein gut ausgebildeter Absatz-Manager, braucht keine Prozessabteilung mit immer ziselierteren Abwicklungsvorschriften, sondern weiß, dass ein Salesfolder besser vor dem Launch zur Verfügung steht – und nicht erst danach. Bitte nicht missverstehen: In einer komplexen Welt brauchen wir natürlich Prozesse, aber diese sollten von den jeweiligen Fachabteilungen definiert und auf das Notwendige beschränkt werden –von amerikanischen Notwendigkeiten sind wir dann doch noch weit entfernt! Zu filigrane Ablaufbeschreibungen lähmen eine Organisation, weil sich jede (zum Liefern von unterstützenden Services eigentlich bestimmte) Fachabteilung auf die Einhaltung des Ablaufdiagrammes berufen wird und somit notwendige Flexibilität im Keim erstickt und auch nicht mehr für notwendig erachtet.

Der Absatzbereich muss die Unternehmensstrategie definieren

Last but not least wird eine gut ausgebildete, über den Tellerrand hinausschauende Marketingabteilung auch wieder in der Lage sein, eine Führungsrolle in der Unternehmensstrategie einzunehmen – denn nur so kann auch ein nachhaltiger Mehrwert für das Unternehmen und Aktionäre oder Gesellschafter geschaffen werden – mit ausufernden Prozessabteilungen alleine dürfte das schwierig werden.

Fazit für mich:

  • Wir brauchen wieder mehr Qualität in der grundlegenden strategischen Marketing- und Vertriebsarbeit.
  • Marketing sollte sich auf die Definition der Wettbewerbsfähigkeit schaffenden Strategie fokussieren und anschließend auf die Überprüfung aller Maßnahmen auf Strategiekongruenz.
  • Digitalstrategien sind fundamental wichtig für die Umsetzung einer modernen und mehrwertschaffenden Marken- und Vertriebsstrategie, ersetzen diese aber nicht.
  • Digitale Umsetzungsstrategien senken die Kosten des Marketings und des Vertriebes in aller Regel nicht, ergänzen jedoch die bisherigen Möglichkeiten essentiell und schaffen somit einen deutlichen Mehrwert.
  • Nach erfolgter Strategiedefinition werden für die Umsetzung in den jeweiligen Zielgruppen erfahrene und spezialisierte Digitalagenturen für die Umsetzung benötigt, die im Einklang mit allen anderen Kommunikationsformen das Markenbild zum Konsumenten transportieren. Diese Kongruenz ist entscheidend, da die Informationspunkte des Kunden immer umfangreicher und komplexer werden, sich aber eine einheitliche Kernbotschaft – immer wieder neu und mit anderen Facetten erzählt – in den Köpfen der Kunden durchsetzen muss. Die Marketingabteilung überprüft und steuert „nur“ die jeweiligen Umsetzungen.
  • Zu jeder guten – gemeinsam durch Vertrieb und Marketing definierten - Markenstrategie gehört auch die Definition der Absatzkanäle – einschließlich aller digitalen Angebotsformen und u.a. auch der Beurteilung, ob ein eigener Webshop wirklich Sinn macht. Die Aufgaben des Trademarketings werden erweitert auf die digitalen Absatzkanäle. Digitale Abwicklung von Routine-Aufgaben können zudem die Kunden-/Lieferantenbeziehung deutlich stärken.

Aus seiner Erfahrung heraus kann ein guter, sowohl im Marketing als auch Vertrieb versierter Interim Manager bei allen Punkten wertvolle Unterstützung liefern und in kurzer Zeit in Zusammenarbeit mit dem bestehenden Team profitable Umsätze generieren und zeitgleich auch für die Zukunft grundlegendes Wissen in die Organisation transferieren.

Holger Prange

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