Ein Turnaround von innen. Wie ein gut organisiertes, aber entscheidungsunfähiges Unternehmen wieder handlungsfähig wurde. Und wie aus Transparenz, harten Schnitten und einem belastbaren Plan ein wiederholbares System entstand.

6,5 Millionen Euro Verlust. Das Geld reichte noch für drei Monate, dann Insolvenz.

Offiziell wusste die Belegschaft von nichts. Das alte Management hatte die Lage bewusst verschwiegen. Meinen Vertrag als Geschäftsführer hatte ich da längst unterschrieben.

Angetreten war ich für etwas anderes. Eine programmatische Performance-Agentur im Beteiligungsumfeld eines Telekommunikationskonzerns. Der Konzern wollte ausdrücklich eine Festanstellung, kein Interim.

Was ich nicht wusste: Insolvenzrechtler berieten bereits, bevor ich meinen ersten Arbeitstag hatte. Ich hatte keine betriebswirtschaftlichen Auswertungen verlangt und auf die Zusagen eines Konzernmanagers vertraut. Sie hielten nicht. Ich war schon gebunden, als ich die Wahrheit erfuhr.

So eine Lage ist seltener exotisch, als man denkt. Allein im vergangenen Jahr meldeten in Deutschland 24.064 Unternehmen Insolvenz an, ein Plus von 10,3 Prozent und der höchste Stand seit über einem Jahrzehnt. Die wenigsten dieser Zahlen haben ein Gesicht. Diese hier hatte eins, und es war meins. 

Gut organisiert ist nicht wirksam

Ein Berater nannte das Unternehmen einmal eine Sonneninsel. So fühlte es sich an: ein Ort, an dem man sich erholen kann. Jede Stelle im Organigramm besetzt, jeder Jour fixe im Kalender, jedes Format lief. Und nichts davon war auf Wirkung ausgerichtet.

Entscheidungen wurden nicht getroffen. Der Satz, den ich am häufigsten hörte: "Da müssten wir noch einmal drüber diskutieren." Meetings endeten ohne Ergebnis und vertagten sich aufs nächste.

Auf der Kostenseite dasselbe Muster, nur umgekehrt. Hier wurde weit oben ins Regal gegriffen. Jede und jeder bekam automatisch hochwertige Noise-Cancelling-Kopfhörer, ob der Großraum laut war oder nicht. Immer das Teuerste, selten das Notwendigste. An anderer Stelle lief ein Data-Warehouse für rund 50.000 Euro im Jahr, das genau einen einzigen Monatsbericht für einen einzigen Kunden speiste. Ein Werkzeug für eine ganze Industrie, eingesetzt für eine Postkarte.

Gut organisiert und wirksam sind zwei verschiedene Dinge. Das war meine erste Diagnose, ohne Analyse, nur Hinsehen.

Transparenz war der erste Hebel

Mein Vorgänger wollte die Lage vor der Belegschaft verbergen. Genau dafür war der Finanzplan der Berater da. Nicht als Steuerungsinstrument, sondern als Schleier. Für mich war das ausgeschlossen.

Dahinter steht eine Haltung, die diesen ganzen Turnaround getragen hat: "Ich arbeite mit erwachsenen Menschen und erwarte von ihnen erwachsene Entscheidungen. Dafür muss ich ihnen reinen Wein einschenken. Sonst kann ich keine verantwortungsvollen Entscheidungen von ihnen erwarten."

In einem All-Hands stellte eine Mitarbeiterin eine Frage, die so klar war, dass jede ausweichende Antwort eine Lüge gewesen wäre. „Wie lange reicht das Geld noch?" Ich wich nicht aus. "Drei Monate nach aktueller Planung", sagte ich.

Die Reaktion war nicht Schock, sondern Erleichterung. Die meisten hatten es geahnt. Es ausgesprochen zu hören, nahm den Druck aus dem Raum.

Ohne geteilten Grund wären alle harten Schnitte danach mir und meinem Stil zugeschrieben worden. Mit der offenen Lage war der Grund nicht meine Person, sondern die Zahlen. Transparenz macht die Notwendigkeit objektiv. Und sie erzeugt das Tempo, das ein Turnaround braucht.

Erst der geteilte Grund, dann die Schnitte

Erst die Wahrheit, dann der Rotstift.

Die teure Führungsebene zwischen mir und den Teams nahmen wir heraus. Sie existierte, weil das Lehrbuch sie vorsah, nicht weil sie wirkte. Die Teamleitenden trugen die Verantwortung ohnehin schon. Ich gab ihnen die Rolle, die sie faktisch ausfüllten.

Parallel stellte ich jede Ausgabe gegen denselben Maßstab. Ab da passierte keine Beschaffung über 100 Euro ohne meinen Blick. Nicht die Rechnung im Nachhinein, sondern die Bestellung vorher. Das klingt nach Kontrollwahn, war aber das Gegenteil. Ich wollte nicht jede Zahlung absegnen, ich wollte verstehen, wofür wir Geld ausgeben, bevor es ausgegeben ist. Das Geld sitzt nicht mehr so locker. Jede Ausgabe braucht jetzt eine Begründung, nicht nur einen Wunsch.

Der größte Hebel lag im Working Capital. Ich habe den Cash-Umschlagszyklus ernst genommen, die Zeit zwischen Bezahlen und Bezahltwerden. Das Vorbild warDell, wo das Geld vom Kunden da war, bevor der Lieferant es sah. Wir haben dasselbe Prinzip übertragen. Mit den Dienstleistern, vor allem im Media-Einkauf, vereinbarten wir längere Zahlungsziele, teils 60 bis 90 Tage, getragen von einer verlässlichen Zahlungsmoral auf unserer Seite. Kundenseitig verkürzten wir sie, wo es nötig war bis zur Vorauszahlung. Das ist kein Spiel gegen Partner, sondern die bewusste Steuerung der Reihenfolge, in der Geld das Haus betritt und verlässt. So entstand ein Puffer von rund zwei Millionen Euro. Er schuf den Handlungsspielraum, den alles Weitere brauchte. Working Capital war nie das Ziel. Es kaufte die Zeit, die der Umbau der Organisation verlangte.

Eine Sache fiel mir in dieser Phase schwerer als alles andere. Geerbte Altlasten abzuräumen war unangenehm, aber klar. Schwerer wog, wenn sich eine Annahme als falsch erwies, die ich selbst mitgebracht hatte. Eine geerbte Fehlentscheidung zu korrigieren kostet Mut. Die eigene zu korrigieren kostet mehr.

Genau das passierte mit der Agentur. Meine Ausgangsannahme war, dass sie sich schlank und profitabel halten lässt und den Aufbau des Datengeschäfts quersubventioniert. Sie ging nur zur Hälfte auf. Wir bekamen die Agentur bis an die Nulllinie, aber nicht darüber hinaus. Eine Nulllinie, die jederzeit wieder ins Minus rutschen kann, trägt nichts. Also habe ich die Agentur hart eingestellt, statt sie auslaufen zu lassen. Das war der härteste Schnitt, und er stand in keinem Plan. Auslaufen hätte die Verluste Monat für Monat vergrößert, weil der Fixkostenblock weitergelaufen wäre. Sozial habe ich den Schnitt so klein wie möglich gehalten. Wer in den verbleibenden Bereichen unterkommen konnte, bekam ein Angebot. Am Ende blieben ein bis drei Abgänge im Vertrieb. Kein Kahlschlag.

Aus einem prüfungsfesten Plan wurde Verhandlungsmacht

Der schwierigste Teil war nicht der Rotstift. Er war das Geld.

Wir haben einen echten Verkaufsprozess aufgesetzt. Zwei Investoren im Markt, darunter ein strategischer, der zugleich Kunde war. Dafür bauten wir eine belastbare Finanzplanung. Genau das, was der Berater-Plan nie gewesen war: ein Plan, der einer Investorenprüfung standhält.

Und wir bauten nicht einen Plan, sondern mehrere. Für jedes Szenario, das ein Käufer im Kopf haben konnte, gab es ein durchgerechnetes Modell. Das Ganze als Datengeschäft. Das Ganze als Agentur. Die Abspaltung einzelner Teile. Die Teil-Einstellung ganzer Bereiche. Das war die Mechanik hinter dem, was am Ende einen Markt schuf. Wer immer hereinsah, fand eine Antwort auf seine eigene Frage und ein Gegenüber, das die Lage besser durchdacht hatte als er selbst.

Dieser Plan wurde zum Hebel. Während der Transaktion wurde der Konzernmutter klar, dass sie das Asset verlieren könnte. Sie übernahm den Finanzplan, der für den externen Investor gedacht war, und trat selbst in den Prozess ein. Ich hatte einen Markt geschaffen, der die Sorge erzeugte, die das Geld löste.

Dann kam die Wende. Ein verbliebener Investor erklärte, er wolle nur Teile übernehmen. Damit drohte der abgestimmte Fahrplan zu kippen. Was die Lage auflöste, war kein Pokern, sondern eine nüchterne Pflicht. Als Geschäftsführer war ich gehalten, bei drohender Zahlungsunfähigkeit den Insolvenzantrag vorzubereiten. Ich kündigte genau das sachlich an. "Es ist schon ein komisches Momentum, einem Weltkonzern ankündigen zu müssen, dass man mit der Bearbeitung des Insolvenzantrags einer Tochter beginnt." Diese Ankündigung, nicht als Drohung gemeint, sondern als Tatsache, löste die Zusage einer Überbrückungsfinanzierung aus.

Eine Zahl trug die ganze Argumentation. Wir warben mit dem Betrag, den das Unternehmen im Vorjahr verloren hatte, 6,5 Millionen, und der Plan zeigte, dass genau diese Summe reichte, um wieder profitabel zu werden. Am Ende kamen wir mit exakt diesem Rahmen aus.

Profitabel wurde es durch ein anderes Geschäftsmodell

Profitabel wurde das Unternehmen nicht durch das Sparen. Sparen kauft Zeit. Profitabel wurde es durch ein anderes Geschäftsmodell.

Im Haus lag ein Datenpool. Bis dahin ein Kollektivkonstrukt der beteiligten Unternehmen mit sehr begrenzten Einnahmen. Die Daten durften nur innerhalb dieser geschlossenen Gruppe der Einbringer genutzt werden. Ein Topf, in den alle einzahlten und aus dem niemand richtig Wert zog. Die finanzielle Lage zwang zu einer harten Frage: Was, wenn die Gesellschaft daraus selbst Wert schöpft, statt nur Kosten zu teilen?

Wir verhandelten die Vereinbarungen neu. Aus dem geschlossenen Kreis wurde ein offener Markt. Die Daten durften frei am Markt veräußert werden, nicht mehr nur unter den Einbringern. Aus dem geteilten Kostentopf wurde ein Datenlieferant, der nutzungsbasiert bezahlt wird.

Das erklärt den Sprung auf eine Marge von über 80 Prozent, und zwar strukturell, nicht durch Glück. Daten haben fast keine Grenzkosten. Wer nutzungsbasiert abrechnet, lässt den Umsatz wachsen, ohne die Kosten im gleichen Maß mitzuziehen. Der Pivot war nicht, etwas Neues zu erfinden, sondern ein vorhandenes Asset in ein skalierbares Ertragsmodell zu überführen.

Was ich daraus mitnehme

Als am Ende des Turnarounds mein Vorgänger das Unternehmen verließ, habe ich meinen Vertrag verlängert. Beide Geschäftsführer sollten nicht gleichzeitig gehen. Aus dem Turnaround wurde über weitere Jahre ein Scale-up.

Zwei Momente sind mir geblieben. Der erste Monat, der schwarze Zahlen schrieb, nüchtern in einer Tabelle, ohne Applaus. Und der Monat, in dem wir die erste Rate des Konzernkredits zurückzahlten. Geld, das uns gerettet hatte, ging zurück an die Stelle, die es gegeben hatte. Das war der Punkt, an dem aus Überleben wieder ein Geschäft geworden war.

Den zweiten Geschäftsführer holten wir nicht von außen, ein bisheriger Teamleiter rückte intern auf. Eine tragfähige Führung wächst eher aus dem Geschäft heraus, als dass man sie als Kultur von außen einkauft.

Eine Einsicht hat sich dabei festgesetzt, und sie ist die unbequemste. Profitabilität ist kein Endpunkt. Wer alles auf den einen Tag ausrichtet, an dem die schwarze Null steht, programmiert den Rückfall. Die Organisation lernt, den Gürtel bis dahin enger zu schnallen und Wünsche aufzuschieben. Ist das Ziel erreicht, brechen sie auf, und die alte Kultur kehrt zurück. Profitabilität muss in eine nachhaltige, getaktete Steuerung übergehen.

Das Entscheidende an diesem Fall ist nicht, dass er gut ausging. Es ist, dass sich die Reihenfolge wiederholen lässt.

Sie war kein Zufall: zuerst die Lage offenlegen und einen geteilten Grund schaffen, dann die Schnitte, dann die Finanzierung über einen Plan, der einer Prüfung standhält - und schließlich das Geschäftsmodell, das wirklich trägt. Diese Reihenfolge nehme ich in jedes Mandat mit.

Was sich darunter nie ändert, ist die Haltung: Ich sage, was ich tue, und ich tue, was ich gesagt habe. Maximale Transparenz, und bisher gab es keinen Punkt, an dem jemand gesagt hätte, das hätte ich lieber nicht gewusst.

Das ist kein Heldenstück. Ich habe niemanden allein gerettet. Ich bin in eine Lage gegangen, die aussichtslos schien, habe besonnen, transparent und konsequent gehandelt und ein Team in die Erfolgszone gesteuert. Genau das lässt sich wiederholen. Deshalb erzähle ich es.

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