Branche: Pharma
Linienfunktion: Personal/HR (Projektmanager)
Thema: Systeme, Transformation, Shared Service Center
Umsatz: ca.4,7 Mrd. Euro
Mitarbeiter: ca. 5.000
Situation
Mein Kunde war ein international tätiger Pharmakonzern mit Sitz in Westeuropa. Das Unternehmen betrieb fünf Produktionsstätten in Europa und Asien. Der Fokus lag auf Generika. Die geplante Wachstumsstrategie sah vor, das Produktportfolio auf neue Therapiefelder auszudehnen, unter anderem durch strategische Allianzen und Lizenzvereinbarungen mit anderen Marktteilnehmern. Langfristig war eine Expansion auf 15.000 Mitarbeiter sowie eine Erweiterung des Vertriebsnetzes und der Produktionskapazitäten vorgesehen.
Darüber hinaus fanden erste Sondierungsgespräche mit einem potenziellen Investor statt, der das Wachstum finanzieren und unterstützen sollte.
Vor dem Hintergrund der mittelfristigen Planung und der strategischen Gesprächen mit einem möglichen Investor war es entscheidend, die HR-Funktion skalierbar, effizient und zukunftsfähig auszurichten.
Diese Aufgabe übernahm ich als Projektmanager, verantwortlich für die Transformation der globalen HR-Struktur.
Mein virtuelles Team bestand aus den HR Business Partnern (HRBPs) der verschiedenen Business-Divisionen sowie den Leitern der künftigen zentralen HR-Bereiche.
Die HR-Struktur war bislang regional gegliedert (CEE, Westeuropa, HQ) und auf verschiedenen europäischen Standorten vertreten.
Jede Region verfügte über eigene HR-BPs, Recruiting, Administration und Personalentwicklung, während das HQ einen CHRO mit einem kleinen Team hatte.
Das gesamte HR-Management-Team war jedoch erst seit wenigen Monaten im Unternehmen.
Bei der Gründung der Eigenständigkeit wurden die HR-Tools und – Regelungen des ehemaligen Mutterkonzerns übernommen, einschließlich der HR-IS-Plattform.
Diese war jedoch für die Komplexität eines globalen Unternehmens mit mehr als 80.000 Mitarbeitern entwickelt worden und stellte die HR-Funktion sowie die Manager und Mitarbeiter des Unternehmens aufgrund der Komplexität vor erhebliche Herausforderungen.
Um das Unternehmenswachstum zu unterstützen und eine zukunftsfähige HR-Struktur zu etablieren, wurde beschlossen, das bestehende Modell zu verändern. Nach einer gründlichen Evaluierung verschiedener Optionen entschieden wir uns, ein klassisches 3-Säulen-Modell einzuführen:
- Globales Shared Services Center (SSC):
Das SSC sollte sicherstellen, dass standardisierte HR-Services in allen Ländern angeboten werden, mit einem besonderen Fokus auf Gehaltsabrechnung (in Zusammenarbeit mit einem externen Outsourcing-Partner), Stammdatenpflege, Vertragsmanagement und der laufenden Betreuung der Mitarbeiter im gesamten „Lebenszyklus". Unterstützt wurde dies durch automatisierte Chatbots und ein leistungsfähiges Mitarbeiterportal für Standardanfragen.
- Center of Excellence (CoE):
Dies beinhaltete die Bildung globaler Spezialistenteams in den Bereichen Recruiting, Personalentwicklung, Compensation & Benefits, Arbeitsrecht, HR IS, HR Controlling und Mobilität/Expat-Management.
- Kundenorientierte HR-Business Partner-Teams:
Diese Teams waren dafür verantwortlich, alle HR-Aspekte für ihre jeweiligen Kundengruppen zu übernehmen und das Management mit professionellen HR-Services zu unterstützen.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für diese Transformation war die Neugestaltung des HR-IS-Tools. Das bestehende Tool war zu komplex und nicht effizient genug, um den Anforderungen eines wachsenden Unternehmens gerecht zu werden. Die Anpassung des Tools und die Vorbereitung der analogen Prozesse dauerten insgesamt neun Monate und verursachten erhebliche Zusatzkosten.
Aufgrund eines Zeitpuffers in der Gesamtprojektplanung verzögerte sich das Gesamtprojekt nur um 6 Monate.
Dennoch war klar, dass diese Anpassung notwendig war, um eine effiziente und flexible HR-Funktion zu gewährleisten.
Diese Neugestaltung bot zudem die Chance, zahlreiche veraltete HR-Tools, deren Nutzen oft nicht ersichtlich war, zu evaluieren und in das neue System zu integrieren. Langfristig führt dies zu einer erheblichen Kostensenkung und einer Reduktion der Komplexität innerhalb der HR-Funktion.
Ein weiterer bedeutender Schritt war das Outsourcing der globalen Gehaltsabrechnung. Dies ermöglichte eine grundlegende Vereinfachung der Payroll-Prozesse und führte zu einer kosteneffizienten, global standardisierten Durchführung der Gehaltsabrechnungen.
Durch all diese Schritte war das Unternehmen auch erstmals in der Lage, globale und standardisiert transparente Standards zu entwickeln. Ein Bonusmodell in Division A in Land 1 funktionierte genauso wie in Division B in Land 2. Wenn es Abweichungen gab, waren diese gewollt und den Marktcharakteristiken geschuldet. Das führte auch zu einer gesteigerten Effizienz der HR-Funktion, versetzte die HRBP-Teams aber auch in die Lage, Lösungen flexibel für ihre Kunden zu entwickeln.
Während des Projekts zeigte sich eine kulturelle Herausforderung. Trotz der fachlichen Übereinstimmung im Management darüber, dass das neue Modell der richtige Weg war, gab es zwischen den lokalen HRBP-Teams unterschiedliche Auffassungen hinsichtlich der Geschwindigkeit und Radikalität der Zentralisierung. Das gemeinsame Zielbild war klar, doch die Umsetzung stieß auf Widerstände.
Als Projektleiter war es entscheidend, die Balance zwischen den lokalen Anforderungen und den übergeordneten Zielen zu wahren. Dies wurde durch intensive Kommunikation und Beziehungsmanagement zwischen den lokalen HRBPs und den zentralen globalen Strukturen erreicht. Ein wichtiger Aspekt war, die HRBPs beim Umgang mit den Befürchtungen ihrer Teams zu unterstützen und transparente, ehrliche Kommunikation sicherzustellen.
Zur Vermeidung von Fluktuation und Wissensverlust wurden mit den betroffenen Mitarbeitern Vereinbarungen getroffen, in denen sie als Knowhow-Träger für die Übergangszeit zur Verfügung standen. Im Gegenzug erhielten sie ein „Retention-Bonus" sowie Outplacement-Unterstützung.
Trotz einer Verzögerung des Go-Lives um etwa sechs Monate aufgrund der umfangreichen Neugestaltung und Harmonisierung der Prozesse und Tools wurde die Transformation erfolgreich abgeschlossen.
Langfristig führte die Einführung der neuen HR-Struktur zu einer skalierbaren und flexiblen Organisation, die das Unternehmenswachstum nachhaltig unterstützte.
Durch die Kombination von zentralen Experten, einem globalen SSC, dem Outsourcing der Payroll und einem angepassten HR-IS-Tool konnten die HR-Services langfristig effizienter und professioneller bereitgestellt werden.
Dieses Modell bot zudem die Flexibilität, Innovationen schneller zu entwickeln und umzusetzen.
In der Folge wurde eine Kooperationsvereinbarung mit dem neuen Investor geschlossen. Durch die Flexibilität der HR-Funktion konnte rasch eine fruchtbare Zusammenarbeit auf fachlicher Ebene realisiert werden.
Für mich als Projektmanager war es entscheidend, die Balance zwischen fachlichen und kulturellen Aspekten der Transformation zu finden.
Fachlich lag der Fokus auf der pragmatischen Anpassung des HR-IS-Tools, dem Aufbau der zentralen Strukturen und dem Übergang der Tätigkeiten aus den lokalen Teams.
Kulturell war es wichtig, die HR-Funktion als starke, zentrale Einheit zu entwickeln, die gleichzeitig flexibel und schnell auf Veränderungen reagieren konnte.
Kommunikation war ein zentraler Erfolgsfaktor, sowohl innerhalb des Unternehmens als auch mit externen Partnern.
Rückblickend wäre eine frühzeitige, tiefere Analyse der bestehenden Prozesse und Regelungen notwendig gewesen, um die Harmonisierung und Systemintegration effektiver und schneller durchführen zu können.
Paul Stricker
PROFIL BEI UNITEDINTERIM
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Österreich
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