Branche: Abfüll- und Verpackungsmaschinen (Maschinen- und Anlagenbau)
Linienfunktion: Vertrieb & Marketing (Leiter Service)
Thema: Digitalisierung, Prozessoptimierung, ERP, Change-Management
Umsatz: 65 Mio. Euro
Mitarbeiter: Mitarbeiter am Standort 280 / Konzern 5.500
Ausgangslage:
Ein etablierter Hersteller von Abfüll- und Verpackungsmaschinen stand vor einer Herausforderung, die viele gewachsene Industrieunternehmen kennen: Der Prozess der Angebots- und Auftragsabwicklung im Servicebereich war über Jahre hinweg historisch gewachsen und folgte keiner durchgängigen digitalen Logik.
Obwohl im Unternehmen bereits ein leistungsfähiges System zur Planung der Unternehmensressourcen vorhanden war, wurden dessen Vorteile in diesem Bereich kaum genutzt. Stattdessen war der Ablauf stark papier- und tabellengetrieben. Angebote wurden in Tabellenkalkulationen erarbeitet, Dokumente manuell erstellt und zwischen den Abteilungen weitergereicht. Die Folge war ein Prozess mit zahlreichen Schnittstellen, der kompliziert und intransparent war. Informationen mussten an verschiedenen Stellen mehrfach erfasst werden, was nicht nur Zeit kostete, sondern auch eine erhebliche Fehlerquelle darstellte. Es existierten Systembrüche an den Übergängen zu anderen Abteilungen wie Konstruktion, Controlling und Produktion.
Ein durchgängiges Controlling laufender Aufträge war unter diesen Bedingungen nur schwer möglich, weil die notwendigen Daten verstreut und nicht in Echtzeit verfügbar waren. Diese Intransparenz erschwerte sowohl die Steuerung des Tagesgeschäftes als auch die belastbare Kalkulation von Angeboten erheblich. Der Wunsch nach einer modernen, durchgängigen und digital gestützten Abwicklung war damit nicht nur ein Effizienzthema, sondern auch eine Frage der Wettbewerbsfähigkeit. Gerade im Maschinen- und Anlagenbau, in dem die Servicegeschäfte zunehmend zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal werden, ist ein verlässlicher und schneller Abwicklungsprozess von strategischer Bedeutung.
Aufgabe:
Aus dieser Ausgangslage ergab sich eine klar umrissene Aufgabe. Es galt, die Angebots- und Auftragsabwicklung im Servicebereich grundlegend zu digitalisieren und dabei konsequent auf das bereits vorhandene System zur Ressourcenplanung aufzusetzen, anstatt eine zusätzliche Insellösung einzuführen.
Die übergeordneten Ziele waren eine spürbare Effizienzsteigerung in der gesamten Abwicklung sowie eine deutliche Reduzierung der Fehler im Prozess und in den Angeboten selbst. Konkret sollten sämtliche manuellen Aktivitäten und die damit verbundenen Dokumente abgeschafft werden, um zu einem papierlosen Ablauf zu gelangen.
Ebenso sollten die Systembrüche an den Schnittstellen zu den anderen Abteilungen beseitigt werden, damit Daten nicht mehr mehrfach erfasst werden mussten und durchgängig verfügbar waren. Ein weiteres Ziel war die Einführung einer systemgestützten Zeiterfassung für die zuarbeitenden Abteilungen, damit Aufwände direkt im System sichtbar und einem Auftrag zugeordnet werden konnten. Die Aufgabe verband somit klassische Prozessoptimierung mit technischer Umsetzung und einem nicht zu unterschätzenden Anteil an Veränderungsbegleitung der beteiligten Menschen.
Lösung:
Das Projekt war über einen Zeitraum von rund einem Jahr angelegt und wurde in mehreren aufeinander aufbauenden Phasen umgesetzt.
In der ersten Phase ging es um die formale Absicherung des Vorhabens. Hierfür wurde ein Projektantrag zur Bewilligung der notwendigen Investition gestellt. Begleitend dazu wurde ein fundierter Geschäftsfall erarbeitet, der die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit belegte und sowohl die Investition als auch das Projektbudget rechtfertigte. Ein belastbarer Geschäftsfall ist die Grundlage dafür, dass ein Digitalisierungsvorhaben im Unternehmen die nötige Rückendeckung erhält.
In der zweiten Phase folgte die eigentliche inhaltliche Arbeit am Prozess. In mehreren Workshops wurde der bestehende Ablauf gemeinsam mit allen beteiligten Stakeholdern aufgenommen, kritisch hinterfragt und neugestaltet. Eingebunden war dabei der Service, die Konstruktion, das Controlling und die Produktion. Dieser bereichsübergreifende Ansatz war entscheidend, weil nur so die zahlreichen Schnittstellen sinnvoll aufgelöst und in einen durchgängigen Ablauf überführt werden konnten.
In der dritten Phase wurden die neu definierten Prozesse in das vorhandene System zur Ressourcenplanung überführt. Dies geschah gemeinsam mit ausgewählten Schlüsselanwendern aus den Fachabteilungen sowie einem externen Berater im Rahmen einer Pilotphase. Die Pilotphase diente dazu, die digitalen Abläufe unter realen Bedingungen zu erproben und vor dem flächendeckenden Einsatz zu verfeinern.
In der vierten und abschließenden Phase erfolgte die Schulung der Anwender und der Rollout des neuen Prozesses in die Breite der Organisation. Da der Erfolg eines solchen Vorhabens maßgeblich von der Akzeptanz der Mitarbeitenden abhängt, wurde der Veränderungsprozess aktiv begleitet. Die Mitarbeitenden wurden frühzeitig eingebunden und in der neuen Arbeitsweise geschult, sodass aus einer technischen Umstellung eine getragene Veränderung wurde.
Eine Besonderheit der Umsetzung lag im methodischen Vorgehen, das Elemente des agilen Projektmanagements aufgriff, um flexibel auf Erkenntnisse aus der Pilotphase reagieren zu können.
Ergebnis:
Die Ergebnisse des Projekts machten den Wert der Digitalisierung unmittelbar greifbar. Der zuvor papier- und tabellengetriebene Ablauf wurde vollständig durch einen papierlosen Abwicklungsprozess ersetzt. Sämtliche zuvor händisch erstellten Dokumente und manuellen Aktivitäten entfielen, wodurch eine Zeitersparnis von bis zu einer Stunde in der täglichen Bearbeitung erreicht wurde. Aufgaben, die früher das mehrfache Erfassen identischer Daten in verschiedenen Systemen erforderten, wurden auf eine einzige, durchgängige Eingabe reduziert.
Ein besonders wirkungsvolles Resultat war die Einführung eines simultanen Projektcontrollings für laufende Aufträge. Während zuvor der Status eines Auftrags nur mit erheblichem Aufwand und zeitlichem Verzug ermittelt werden konnte, standen die relevanten Informationen nun in Echtzeit und an einem zentralen Ort zur Verfügung. Dies erhöhte die Transparenz für die Führung deutlich und ermöglichte eine fundierte und vorausschauende Steuerung.
Die zuvor bestehenden Systembrüche an den Schnittstellen zu Konstruktion, Controlling und Produktion wurden beseitigt, was die Nachfrage über den Status um mehr als 70% senkte. Darüber hinaus wurde der gesamte Prozess neu erstellt, modernisiert und vollständig dokumentiert – und zwar in enger Abstimmung mit allen beteiligten Stakeholdern. Damit verfügt das Unternehmen heute über einen nachvollziehbaren, digital gestützten und zukunftsfähigen Ablauf, der nicht nur das Tagesgeschäft entlastet, sondern auch eine solide Grundlage für weitere Digitalisierungsschritte im Servicebereich bildet.
MRO! Martin Rohde
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