Branche: Mess-, Steuer- und Regeltechnik
Linienfunktion: Vertrieb (Geschäftsführer)
Thema: Restrukturierung
Umsatz: unterer zweistelliger Mio. Euro-Bereich
Mitarbeiter: ca. 100
Ausgangslage im Asien Pazifik Markt
Ein mittelständisches Unternehmen der Automatisierungstechnik stand vor großen Herausforderungen in der Region Asien Pazifik. Das Unternehmen war in drei Tochtergesellschaften und zwei kleineren Standorten aktiv. Auf den ersten Blick schien die Marktpräsenz solide. Doch in der Tiefe zeigte sich ein Bild, das für viele Unternehmen typisch ist, die international expandieren, ohne ihre Strukturen anzupassen.
Die drei Tochtergesellschaften agierten unabhängig voneinander. Sie hatten keine einheitliche Strategie, keine abgestimmten Prozesse und keine funktionierende Regionalorganisation. Zwischen den Gesellschaften gab es kaum Austausch. Jede versuchte, ihre eigenen Probleme zu lösen, statt Kräfte zu bündeln.
- Tochtergesellschaft A: Diese befand sich im Wandel vom Projektbüro zur Vertriebsgesellschaft. Es fehlte an Marktkenntnis, erfahrenen Vertriebsmitarbeitern und klaren Strukturen.
- Tochtergesellschaft B: Diese war fast ausschließlich im Servicegeschäft tätig. Kunden bemängelten die fehlende Sichtbarkeit, das After-Sales-Geschäft stagnierte, und Wettbewerber gewannen Marktanteile. Zudem fehlten Funktionen wie Personal, Marketing und moderne Finanzprozesse.
- Tochtergesellschaft C: Diese musste Kredite an die Muttergesellschaft zurückzahlen. Sie war in einem Markt mit niedrigen Margen und hartem Wettbewerb tätig. Ein überdimensioniertes Qualitätsmanagement verursachte hohe Kosten, und der vorherige Geschäftsführer hatte Compliance-Verstöße begangen.
Die Gesellschaften waren in der Zusammenarbeit nur schwach mit dem Stammhaus verbunden. Kommunikation lief fast ausschließlich über die Geschäftsführer. Ein erster Regionalleiter hatte es nicht geschafft, Vertrauen aufzubauen, sondern es in kurzer Zeit sogar verspielt. Damit fehlte nicht nur Stabilität, sondern auch die Grundlage für gemeinsames Wachstum.
Aufgabe
In dieser komplexen Lage wurde ich als Interim Manager mit internationaler Erfahrung eingesetzt. Die Aufgabenstellung war klar, aber anspruchsvoll.
- Stabilität sichern: Die operativen Tätigkeiten durften nicht ins Stocken geraten. Besonders kritisch war das anstehende Großprojekt, das termingerecht und im Budget abgeschlossen werden musste.
- Regionalorganisation schaffen: Ziel war es, die Kräfte zu bündeln, Synergien zu nutzen und Prozesskosten zu senken. Dafür sollte ein regionales Hauptquartier entstehen.
- Marktanteile zurückgewinnen: Vertrieb und Marketing mussten gestärkt werden, damit Kunden die Marke wieder als verlässlichen Partner wahrnehmen.
- Langfristige Ausrichtung sichern: Neben kurzfristiger Stabilität sollte die Basis für nachhaltiges Wachstum geschaffen werden.
Lösung
Ich begann mit einer gründlichen Analyse. Interviews mit Kunden und Stakeholdern der globalen Firmengruppe brachten Klarheit über die Erwartungen in den lokalen Märkten. Schnell wurde deutlich, dass Vertrieb und interne Strukturen die größte Wachstumsbremsen darstellten.
Analyse und Kundenbefragung als Grundlage
Die Kundenbefragungen gaben Hinweise, welche Schwachstellen vorrangig zu beheben waren. Gleichzeitig schufen sie Akzeptanz für die bevorstehenden Veränderungen.
Neuausrichtung von Vertrieb und Marketing
- Aufteilung der Vertriebsleitung: Der Vertrieb wurde in zwei geographische Bereiche gegliedert, die kulturell besser zueinander passen. Das stärkte die Kundennähe in Südostasien und Ozeanien.
- Fokus auf Profitabilität: Es wurden Maßnahmen eingeleitet, um profitable Aufträge zu gewinnen. Nur so konnten Kredite zurückgezahlt und Investitionen ermöglicht werden.
- Marketing aufbauen: Ein regionales Marketing-Team wurde etabliert, das für Sichtbarkeit sorgte und die Marke wieder ins Bewusstsein der Kunden rückte.
Bündelung zentraler Funktionen
- Zusammenführung von Teams: Personal, Finanzen, Auftragsbearbeitung, Angebotserstellung und Marketing wurden länderübergreifend organisiert. Dadurch entstand eine stärkere Organisation mit mehr Schlagkraft.
- Schließung ineffizienter Standorte: Büros ohne direkten Kundenkontakt wurden geschlossen. Die Einsparungen konnten in weitere Vertriebsmitarbeiter eingesetzt werden und setzte ein klares Signal, dass alle Ressourcen den Markt unterstützen sollten.
Harmonisierung mit dem Stammhaus
- Prozesse und Standards: Abläufe wurden harmonisiert und das Qualitätsmanagement an die Vorgaben des Stammhauses angepasst.
- Vertrauen wiederherstellen: Durch vielschichtige und eine enge Zusammenarbeit mit der Zentrale entstand neues Vertrauen, das zuvor verloren gegangen war.
Ergebnisse der Restrukturierung
Die Maßnahmen zeigten rasch Wirkung. Das Unternehmen konnte nicht nur kurzfristige Stabilität sichern, sondern auch nachhaltig wachsen.
- Umsatzwachstum: Durchschnittlich 12 Prozent pro Jahr. Dieses Wachstum war stabil und nachhaltig. Das Book-to-Bill Verhältnis konnte von 1 auf 1,4 verbessert werden.
- Großprojekt: Erfolgreich abgeschlossen mit dem 2,5-fachen des geplanten Umsatzvolumens. Zusätzlich wurde ein mehrjähriger After-Sales-Vertrag gewonnen.
- Finanzen: Kredite vollständig zurückgezahlt. Zum ersten Mal konnten Dividenden an die Holding ausgeschüttet werden.
- Organisation: Marketing, Vertrieb, Auftragsbearbeitung und Qualitätsmanagement wurden im regionalen Hauptsitz gebündelt. Prozesse wurden vereinheitlicht und an das Stammhaus angepasst.
- IT und Infrastruktur: Systeme für Kundenverwaltung und Unternehmensplanung wurden harmonisiert. Backoffice-Aufgaben wurden in ein Best-Cost-Land verlagert. Durch diese Maßnahmen wurden die Administrationskosten um 28% gesenkt.
In einer weiteren Phase wurden das regionale Operation restrukturiert, ein Projektmanagement für Kundenprojekte eingeführt. Dadurch konnten die Ressourcen effizienter geplant und gesteuert werden. Materialeinsatz und Lieferketten wurden optimiert, was spürbare Kostenreduktionen brachte. Schließlich wurde ein einheitliches ERP-System eingeführt, das die Zusammenarbeit mit dem Produktionswerk in Deutschland und Konzerncontrolling erleichterte und beschleunigte.
Fazit: Wachstum durch Struktur und Vertrauen
Diese Case Study zeigt, wie Interim Management im Asia Pazifik Markt Unternehmen im Mittelstand helfen kann, komplexe Strukturen zu vereinfachen, Vertrauen zurückzugewinnen und nachhaltiges Wachstum zu sichern.
Der Schlüssel lag in drei Schritten:
- Geschäfte sichern: Die laufenden Tätigkeiten und das kritische Großprojekt wurden erfolgreich abgesichert.
- Organisation aufbauen: Eine Regionalorganisation bündelte Synergien und senkte Prozesskosten.
- Wachstum sichern: Vertrieb, Administration und IT wurden neu ausgerichtet, um dauerhaft profitabel zu wachsen.
Für mittelständische Unternehmen in der Automatisierungstechnik ist dies ein Beispiel, wie Interim Management Brücken bauen kann. Zwischen den Erwartungen der Eigentümer, den Bedürfnissen der Kunden und den Potenzialen der Mitarbeiter entstand eine neue Balance. Diese Balance führte nicht nur zu besseren Zahlen, sondern auch zu mehr Vertrauen und zu einer stärkeren Marktstellung im Asia Pazifik Raum.
Friedhelm Best
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