Branche: Automobilindustrie
Linienfunktion: Technik (Projektmanager; Leiter Qualitätssicherung und Prototypenbau)
Thema: Prozessorientierung, Silodenken, Qualität, Operational Excellence
Umsatz des Unternehmens: ca. 18 Mrd. Mrd.
Mitarbeiter im Prototypenbau: ca. 1.200
Ausgangslage
Ende der 1990er Jahre befand sich der Prototypenbau eines großen Automobilherstellers in einer Phase hoher Belastung. Neue Fahrzeuggenerationen mussten in immer kürzeren Zyklen entwickelt werden, während die Komplexität der Bauteile und Varianten stetig zunahm. Die operative Realität war eindeutig: zu viele Prototypen, zu viele Entwicklungsstände und zu wenig Transparenz.
Ein Wareneingangslager, das diese Komplexität nicht abbilden konnte. Stammdaten, die häufig unvollständig oder widersprüchlich waren. Eine Artikelnummer stand nicht selten für mehrere unterschiedliche Entwicklungsstände. Dieser Zustand war nicht mehr beherrschbar und somit ein gravierendes Risiko für Zeit, Kosten und Qualität.
Parallel dazu prägte eine über Jahrzehnte gewachsene Kultur das tägliche Arbeiten. Schon nach wenigen Wochen wurde klar: Qualität war gar nicht das eigentliche Problem, sondern das Verhalten der Menschen.
Teamorientierung war kaum vorhanden, stattdessen dominierten Einzelkämpfer, die versuchten, „irgendwie" ins Ziel zu kommen. Ingenieure ließen sich Teile direkt an den Schreibtisch liefern, tauschten Komponenten im Nachhinein aus oder improvisierten Lösungen, um Prototypen testfähig zu machen.
Mehr als tausend Menschen arbeiteten entlang der gesamten Prozesskette: Entwicklung, Bestellung, Einlagerung, Abruf und Fertigung. Die interdisziplinäre Zusammenarbeit, die für diese Abläufe notwendig gewesen wäre, war verbesserungswürdig.
Die Folge war ein System, das trotz hoher individueller Kompetenz nicht mehr zuverlässig funktionierte. Entwicklungsstände wurden verwechselt, Prototypen mussten nachgearbeitet werden, und die Testphase der Prototypen litt unter unnötigen Verzögerungen. Die Silos zwischen den Bereichen verstärkten diese Probleme zusätzlich: Jeder optimierte seinen eigenen Abschnitt, aber kaum jemand arbeitete für das Gesamtprojekt. Genau diese Situation führte dazu, dass die Qualitätssicherung neu gedacht werden musste.
Aufgabe
Folgerichtig wurde jemand gesucht, der die Qualitätssicherung im Prototypenbau neu ausrichtet. Diese Aufgabe wurde mir übertragen. Die operative Komplexität war nur ein Teil des Problems. Einzelkämpfertum, Silos und reaktives Arbeiten verhinderten, dass mehr als tausend Beteiligte entlang der Prozesskette als Team agierten.
Damit ging die Situation weit über die offizielle Aufgabenstellung hinaus. Ich erkannte, dass die Qualitätssicherung nur dann nachhaltig verbessert werden konnte, wenn sich das Arbeits- und Führungsverhalten veränderte. Teamorientierung musste zur Grundlage werden. Jedoch nicht als zusätzliche Maßnahme, sondern als Voraussetzung für jede operative Verbesserung.
Diese Aufgabe verlangte nicht nur technisches Qualitätsmanagement, sondern auch Organisationsentwicklung, Kommunikation und Kulturarbeit. Fähigkeiten, die ich gezielt einbrachte.
Lösung
Um die notwendige Teamorientierung in einem historisch gewachsenen Einzelkämpferumfeld sichtbar und greifbar zu machen, nutzte ich konsequent Ankerbilder.
Ich setzte sie in Schreiben, Besprechungsberichten, Meetings, täglichen Kurzabstimmungen und in jedem fachlichen Dialog ein. Diese sichtbare, tägliche Orientierung war ein zentraler Bestandteil meiner Arbeit.
Die konsequente Nutzung von Ankerbildern folgte dem Prinzip, dass Kultur durch tägliche Routinen entsteht.
Ein zentrales Ankerbild war das Magische Dreieck aus Kosten, Zeit und Qualität. Ich hatte es immer als Folie dabei und zeichnete es notfalls spontan auf ein Flipchart. Der Satz „Wer das Magische Dreieck zu einer Linie zusammendrückt, an deren Enden Kosten und Zeit stehen, der muss mit mir rechnen", verbreitete sich schnell. Er machte deutlich, dass Qualität nicht verhandelbar war und dass spätere Korrekturen immer teurer wurden. Das Dreieck half, Zusammenhänge sichtbar zu machen und Entscheidungen einzuordnen.
Ein zweites, ebenso wirkungsvolles Ankerbild war ein kurzer Satz: „Never ever ship a defect to your next customer." Ein Ankerbild muss nicht zwingend ein Bild sein. Kurze, einprägsame Sätze wirken ebenso stark. Ich stellte die Frage: „Möchtest du von deiner Nachbarabteilung etwas Unfertiges erhalten?" Die Antwort war immer: "Nein".
Damit wurde klar: Veränderung beginnt nicht bei anderen, sondern bei jedem einzelnen. Dieser Satz wurde zu einem meiner wichtigsten Werkzeuge und half, Silos aufzubrechen, weil er die Verantwortung für das Gesamtprojekt betonte.
Mir ist es wichtig, diese beiden Ankerbilder zu nennen. Sie waren zentrale Elemente meiner Arbeit, weil sie Verhalten sichtbar machten und Kultur veränderten. Ankerbilder sind sichtbare Elemente, die Orientierung geben und Verhalten verankern.
Doch Kultur verändert sich nicht über Nacht. Es war kein Sprint, sondern ein Marathon. Veränderung entsteht nicht durch eine einzelne Maßnahme, sondern durch viele kleine Impulse, die konsequent gesetzt werden. Genau deshalb nutzte ich Ankerbilder täglich und überall: Sie wirkten wie Verstärker. Je häufiger sie genutzt wurden, desto mehr Menschen griffen sie selbstständig auf, nutzten sie in ihren Bereichen und begannen, teamorientierter zu arbeiten. So entstanden Schritt für Schritt Verstärkungseffekte, die die Zusammenarbeit kontinuierlich verbesserten.
Parallel dazu definierte mein Team rund 300 kritische Teile, deren Qualitätsfortschritt wir eng überwachten. Diese Transparenz schuf Klarheit über Risiken und half, die Zusammenarbeit zwischen Entwicklung, Wareneingangslager und Fertigung zu verbessern. Die Kombination aus klaren Bildern, täglichen Routinen und gezielter Transparenz führte dazu, dass Silos an Bedeutung verloren und die Prozesskette wieder beherrschbar wurde - mit messbar besseren Ergebnissen.
Ergebnis
Mittel- und langfristig veränderte sich das Miteinander deutlich zum Positiven. Die teamorientierte Zusammenarbeit wurde spürbar stärker, Abstimmungen klarer und Silos verloren an Einfluss. Das zeigte sich in einer deutlichen Verbesserung der zuvor erkennbaren Defizite entlang der Prozesskette.
Ich hatte zwei wesentliche Messgrößen etabliert, die die Wirkung der Maßnahmen klar belegten:
1) Anzahl benötigter Prototypen Ein Prototyp kostete damals rund 130.000 Euro. Im ersten Projekt, das vollständig unter den neuen Routinen und der gestärkten Teamorientierung ablief, konnten etwa 20 Prototypen im Vergleich zur Vorperiode eingespart werden. Die Testphase litt nicht darunter; die Einsatzleitung bestätigte die unveränderte Testqualität. Das entsprach einer Einsparung von rund 2,6 Mio. Euro.
2) Qualitätsrate kritischer Teile Für die rund 300 zuvor definierte kritische Teile ließ ich den Qualitätsfortschritt eng überwachen. Die Qualitätsrate dieser Teile verbesserte sich um etwa 50 Prozent im Vergleich zu vorherigen Fahrzeugprojekten. Eine exakte Bezifferung war nicht möglich, da die Dokumentation der Vorgängerprojekte teilweise unzureichend war. Dennoch zeigte sich klar: Die Kombination aus Teamorientierung, klaren Routinen und Transparenz führte zu einer deutlich stabileren Prozesskette.
Auch wenn diese Aufgabe aus den späten 1990er Jahren stammt: Silodenken und fehlende Teamorientierung zählen bis heute zu den häufigsten Ursachen ins Stocken geratener Projekte, und die hier beschriebenen Prinzipien haben sich seither in zahlreichen weiteren, mir übertragenen Aufgaben bewährt.
Hinweise
Was ich damals erlebte, wurde viele Jahre später in Teilen im UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport 2026 bestätigt: Das dort beschriebene Thema „Stammdatenmüll" entspricht genau den Fehlerbildern, die im Prototypenbau täglich sichtbar waren.
Wer sich tiefergehend mit den dahinterliegenden Mechanismen beschäftigen möchte, findet in den Arbeiten von Mike Rother zu Routinen und Kultur, Edgar Schein zu Organisationskultur sowie in ausgewählten McKinsey‑Analysen zur organisatorischen Leistungsfähigkeit hilfreiche Orientierungspunkte.
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