Wie der UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport 2026 zeigt, entstehen die meisten Unternehmenskrisen nicht durch äußere Marktmechanismen, sondern durch interne Führungsfehler: mangelnde Anpassung, zu spätes Reagieren und ineffiziente Unternehmenssteuerung.

Ende der Neunziger bekam ich eine Aufgabe, die genau das verlangte: Die Qualitätssicherung im Prototypenbau neu denken.

Die Ausgangslage

Im Unternehmen wurden zu viele Prototypen gebaut, zu viele Entwicklungsstände produziert und zu wenig Transparenz geschaffen. Das Lager konnte die Komplexität nicht abbilden. Produktinformationen waren unklar – Zulieferer verstanden nicht, was geprüft werden sollte.

Ich hatte finanzielle Zusagen für den Umbau, doch schnell wurde klar: Geld löst keine strukturellen Probleme.

Was fehlte, war der Mut, alte Denkmuster zu durchbrechen. Silos mussten eingerissen und Prozesse konsequent auf Effizienz und Transparenz ausgerichtet werden.

Denn die Neunziger waren das Jahrzehnt eines globalen Runs: Automobilhersteller überboten sich weltweit mit immer kürzeren Entwicklungszeiten.

Mein Weg zur Veränderung

Mir war klar, dass ich gegen Windmühlen anreiten würde. Also selektierte ich fünf Maßnahmen, die den Prozess so verändern sollten, dass er mit signifikant verkürzten Entwicklungszeiten nicht mehr in Konflikt stand.

Die Bestandsanalyse war eindeutig: Prototypen waren nicht zu 100 % zeichnungsgerecht, erfüllten nicht alle Spezifikationen für die Testphase. Das ernüchternde Ergebnis:

Kosten, Timing und Qualitätssicherung waren nicht in Balance.

Kosten, Timing und Qualität stehen in direkter Wechselwirkung, das sogenannte Magische Dreieck des Projektmanagements beschreibt diese Balance präzise: Wer an einer Ecke dreht, verändert automatisch die anderen.

Die fünf zentralen Defizite, die das magische Dreieck aus der Balance rissen:

  1. Produktdokumentation: Unklar, uneinheitlich, für Zulieferer schwer verständlich.
  2. Lieferantenmanagement: Nicht vorhanden. Prüfberichte unzureichend. Das Eingangslager konnte sie nicht verwalten.
  3. Teilekennzeichnung und Lagerlogik: Keine eindeutige Kennzeichnung. Zu wenige Lagerorte für unterschiedliche Entwicklungsstände unter einer Artikelnummer.
  4. Interne Kompetenz: Es fehlte ein Team, das Lieferanten überwachen, auditieren und entwickeln konnte.
  5. Qualitätskontrollen im Wareneingang: Ohne die Ergebnisse von internen Stichproben gab es keine belastbare Diskussionsgrundlage im Umgang mit Lieferanten, keine Basis zur Verbesserung.

Die Umsetzung – konkret und ohne Umwege

1. Produktdokumentation schärfen

Ich investierte viel Zeit in Aufklärung in allen Direktionsbereichen der Produktentwicklung. Ich nutzte reale Prüfberichte aus dem Wareneingang, bereitete sie so vor, dass sie die Diskussion nicht sprengten – aber den Spiegel klar vorhielten. Unklarheit hätte Gegenargumente erzeugt. Deshalb eliminierte ich sie.

2. Lieferantenmanagement etablieren

Ich führte einen Qualitätsüberwachungsprozess nach dem Vorbild des APQP ein. Pflicht zur Teilekennzeichnung. Pflicht zur Prüfung. Parallel überzeugte ich die Lieferanten‑Qualitätssicherung, früher in Projekte einzusteigen. So entstand eine echte Win‑Win‑Situation: Frühe Überwachung, klare Vorgaben, weniger Fehler, Qualitäts-Ingenieure, die durch Aufbau von Wissen sicherer in der Lieferanten-Auditierung wurden

3. Lagerlogik umbauen

Ich erwirkte, dass jeder einzelne Entwicklungsstand unter einer Artikelnummer einen eigenen Lagerort bekam. Das größere Problem lag jedoch im System: Es gab keine stammdatenbasierte Datenbank für Entwicklungsstände. SAP war im Einführungsprozess, das Qualitätsmodul in SAP wurde mir zunächst verweigert.

Also stellte ich einen meiner Ingenieure frei, der Access‑Datenbanken programmieren konnte. Nach einigen Wochen stand ein System, das alle Entwicklungsstände eindeutig dokumentierte und auffindbar machte. Keine perfekte Lösung, jedoch war somit erstmals Transparenz möglich.

4. Team aufbauen und befähigen

Ich stellte ein junges Team um einen erfahrenen Teamleiter zusammen. Ich entwickelte es kontinuierlich, bis es in der Lage war:

a) Prüfungen nach Zeichnungen zu verstehen und durchzuführen; b) Prüfungen bei Lieferanten zu auditieren und Mängel zu beseitigen c) interne Mängel zurück in die eigenen Fachbereiche zu melden.

5. Qualitätsfilter im Wareneingang einführen

Ich etablierte Stichprobenkontrollen. Unklare Prüfberichte, falsche Kennzeichnungen oder mangelhafte Dokumentation führten zu einem „Unklar‑Lager". Erst nach Nachbesserung durch den Lieferanten wurden die Teile freigegeben.

Warum das keine normale Aufgabe war

Was sich hier liest wie ein Standardprojekt, war in Wahrheit Pionierarbeit, die sich über fast zwei Jahre hinzog. Vorträge vor mehr als 400 Vertretern von Lieferanten, unzählige Lieferantenbesuche und das Aufbrechen interner Silos waren nötig.

Ich habe in dieser Zeit Attribute konsequent gelebt, die aus meiner Sicht einen Interim Manager auszeichnen:

  • Probleme erkennen und nachhaltig lösen
  • Stau in der Restrukturierung nicht akzeptieren
  • Ruhig, aber beharrlich Widerstände auflösen
  • Silos erkennen und einreißen
  • Zuhören, verstehen und schnelle Entscheidungen treffen

Mein Fazit

Wenn klar ist, dass es so nicht weitergehen kann, braucht es schnelle Veränderung. Zur Umsetzung braucht es Mut: Mut zu unangenehmen Dialogen. Mut zu Maßnahmen, die nicht allen gefallen. Mut, Dinge zu tun, die bisher keiner kannte.

Mein Vorgehen orientiert sich übrigens an den Prinzipien des Toyota Production System – kontinuierliche Verbesserung, Verantwortung am Ort des Geschehens und Führung durch Vorbild.

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