Branche: Versorgungswirtschaft / Energieversorgung mit Strom / Freileitungsbau / Infrastruktur
Kunde: Deutsche Tochtergesellschaft eines skandinavischen Energieversorgungskonzerns und führenden Anbieters von Infrastruktur Services (Elektrizität, Telekommunikation, Kritische Infrastruktur)
Linienfunktion: General Management – Geschäftsbereichsleiter/Leiter Division High Voltage (Hoch- und Höchstspannung) von Dezember 2019 bis Juni 2021
Thema: Restrukturierung und Unternehmensverkauf (M&A-Projekt), Post-Merger-Integration
Umsatzvolumen: Geschäftsbereich rd. 15 Mio. Euro/Jahr
Mitarbeiter: 75 Vollzeitstellen
I. Ausgangssituation und Zielsetzung
Der skandinavische Mutterkonzern hatte in 2019 den strategischen Entschluss gefasst, sich aus dem deutschen Markt herauszuziehen. Gleichzeitig bestand in einem deutschen Geschäftsbereich eine erhebliche, den weiteren Fortbestand gefährdende „Umsatz- und Ergebnisnot". Insbesondere war die Auftrags-Pipeline leer. Der bisherige, angestellte Stelleninhaber war nicht mehr in der Lage, diese bedrohliche Situation zu lösen und stand kurz davor, das Unternehmen zu verlassen. Die Restrukturierung musste gelingen, ansonsten drohte die Schließung / Aufgabe des deutschen Geschäftsbereichs. Für die Restrukturierung wurde ein branchen- und restrukturierungserfahrener Interim Manager benötigt. Von der Geschäftsführung erhielt ich zwei Zielsetzungen:
(1) Restrukturierung des Geschäftsbereiches unter Realisierung von „Quick Wins", vor allem auf der Umsatzseite (Restrukturierungs-Projekt)
(2) Im Erfolgsfalle: Vorbereitung auf den Verkauf (M&A-Projekt).
Leistungsspektrum des Dienstleisters (Freileitungsbauer):
(1) Spezialunternehmen für den Bau von Freileitungen zwischen 110 kV und 380 kV (Hoch- und Höchstspannung)
(2) Planung von neuen Freileitungen (Engineering)
(3) Statische Berechnungen von Gründungen und Masten (Engineering)
(4) Instandsetzung und -haltung älterer Leitungen und Ersatzneubau
(5) Wartung und Service
II. Vorgehensweise
A. Restrukturierung, geplante Dauer ca. 9 bis 12 Monate
1. Weitere Abklärung/Vertiefung der im Mandat zu erbringenden Leistungsinhalte und der Zielsetzungen als interimistischer Manager mit Auftraggeber
1.1 Detaillierte Abklärung und weitere Vertiefung der Aufgabenstellung des interimistischen Mandats finanzielle und personelle Stabilisierung des Geschäftsbereichs (Restrukturierungsmandat) mit der Geschäftsführung.
1.2 Abklärung/Vertiefung der Aufgabenstellung, ob alle Standorte erhalten oder gegebenenfalls verlagert oder zusammengelegt werden sollten/müssen (Prüfung Standortverlagerung).
1.3 Abklärung/Vertiefung Aufgabenstellung Durchführung einer Performance-Bewertung der Führungs- und Fachkräfte im Zuge von Leistungs- und Entwicklungsgesprächen / Mitarbeitergesprächen (Personelle Excellence).
1.4 Sofortige Übernahme der operativen Leitung der Division High Voltage mit drei Standorten Berlin, Hannover und Wuppertal (Kernregionen Ost-, Nord- und Westdeutschland).
1.5 Repräsentierung des Geschäftsbereichs und Reporting gegenüber dem Mutterkonzern in englischer Sprache.
1.6 Auftrag: Signifikante und nachhaltige Steigerung/Verbesserung EBITA in 2020 vs. 2019.
2. Bestandsaufnahme, Einarbeitung vor Ort, Einleitung erste Maßnahmen, Dauer ca. 4 Wochen
2.1 Führung von Einzelgesprächen mit Führungskräften (Ermittlung psychologischer Vertrag mit Arbeitgeber, Ermittlung Stärken / Schwächen / evtl. Blockaden / Motivation).
2.2 Ausgangssituation analysieren, Zahlen, Daten und Fakten, Kurzanalyse.
2.3 Bestandsaufnahme und erste Einarbeitung im Unternehmen mit Erhebung aktueller Zahlen und Daten mit G+V, BWA, Umsätze, Kosten, Ergebnisse, Deckungsbeiträge, Liquidität, Strategien, Beschwerden, Kundenreklamationen.
2.4 Überprüfung Auftragsbestand/Pipeline; Ermittlung der „Angebots-Hitrate" bei Auftraggeber; Durchführung ABC-Kundenanalyse, Selektion Angebote.
2.5 Prüfung der Projektkalkulation (einschließlich Deckungsbeiträgen).
2.6 Erste Überprüfung der Wertschöpfungskette und Prozessabläufe (insbesondere laufende Projekte mit Arbeitsvorbereitung und Auftragsabwicklung), Wahrnehmung von Baustellenbesuchen und Safety Walks (Begehungen von Baustellen zur Überprüfung Einhaltung der Arbeitssicherheit, des Gesundheits- und Umweltschutzes).
2.7 Beim Thema Health-Safety-Environment-Quality (HSEQ) wurde bei allen Freileitungsbau-Projekten für die Kunden allergrößten Wert auf Gesundheit, Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Qualität gelegt
2.8 Prüfung von Nachunternehmen, Arbeitsvorbereitung, Personaleinsatz und -steuerung, Steuerung von Nachunternehmen, Risikomanagement (Kundenrisiko, Bonitätsrisiko, Vertragsrisiko, Kalkulationsrisiko, Beschaffungsrisiko).
2.9 Weitere Implementierung Projektmanagementsystem „Projekt Excellence" im Unternehmen.
2.10 Prüfung des Vertragsmanagements mit Kunden, Lieferanten und Nachunternehmern.
2.11 Überprüfung des vorhandenen Portfolios (Was sind die Cash-Cows? Was sind die Verlustbringer? Wo wird Geld verdient, wo wird Geld verloren und weshalb?)
3. Priorisierung und Umsetzung erster Maßnahmen – d.h. Umsetzung von sog. Quick Wins nach ca. 6 bis 8 Wochen
3.1 Persönlicher Besuch der wichtigsten Auftraggeber / Kunden und Geschäftspartner; dabei Durchführung von vor-Ort Kundenbesuchen und Wahrnehmung von Gesprächsterminen mit ca. 15 A-Kunden.
3.2 Zielsetzung: Rückgewinnung Kundenvertrauen durch Aufträge.
3.3 Gewinnung von Aufträgen auch in Form von Quick-Wins bei zuvor vernachlässigten Kunden, Gewinnung von ersten größeren Aufträgen.
3.4 Steuerung der internen und externen Kommunikation, Verfassung und Herausgabe von Kunden- und Mitarbeiterinformationen, sofortiges Stoppen der Personalerosion bei Auftraggeber, Verbesserung der firmeninternen Kommunikation und Zusammenarbeit durch Implementierung turnusmäßiger Baustellen-Reports mit Bauleiter und Initiierung wöchentlicher Projektleiterbesprechungen (Projekt-Reviews).
3.5 Ausarbeitung eines Maßnahmenplans zur schnellen Performance-Verbesserung.
Nach 4 Wochen Präsentation erster Zwischenergebnisse vor der Geschäftsführung und dem Vorstand des Konzerns mit Situationsanalyse, Handlungsvorschlägen, Meilensteinen und Veränderungsprogramm.
4. Restrukturierung / Transformation / Change Management / langfristige Unternehmenssicherung, Gestaltung von Wachstum, Forcierung Key Account Management (Nachhaltigkeit), Zeitraum 9 bis 12 Monate
4.1 Umsatzsteigerung durch bessere Auftragsgewinnung (Fokus auf Rentabilität, Erhöhung Deckungsbeiträge/Gross Margen der Projekte und Risikominimierung) mit stärkerer Angebotsselektion; Erhöhung der Anzahl abgegebener Aufträge; Neukundengewinnung; Ausbau bestehender Kundenbeziehungen.
4.2 Finden und Realisieren neuer Geschäftschancen; Synergiebildung durch Anbieten weiterer Dienstleistungen.
4.3 Bei großen Ausschreibungen: Projektbezogenes Eingehen von Bieter- und Arbeitsgemeinschaften mit Wettbewerbern (kapazitätsbedingt und zur Risikoreduktion).
4.4 Ertragssteigerung durch Effektivitäts- und Effizienzsteigerung und durch Kostoptimierung; Vermeidung überflüssiger Kosten / Verschwendung.
4.5 Reduzierung nicht benötigter Komplexität im Unternehmen.
4.6 Überprüfung und Optimierung der internen Aufbau- und Ablauforganisation.
4.7 Implementierung von sog. „Good Practices and Best Practices" und KPIs zur Verstetigung Change Management im Unternehmen.
4-8 Schaffung Operative Excellence insbesondere in den kritischen Bereichen Baukalkulation, Gewinnung von Aufträgen zu Ziel-Deckungsbeiträgen, Arbeitsvorbereitung, Baustellen-Controlling, Projektabwicklung, Forderungsmanagement, Nachtragsmanagement.
4.9 SWOT – Analysen (Stärken, Schwächen, Chancen und Risken) des Geschäftsbereichs durchführen.
4.10 Gestaltung Risikomanagement / Frühwarnsystem auf Projektebene (einschließlich Klassifizierung und Bewertung von Chancen und Risiken; Definition von K.O.-Kriterien).
4.11 Ausarbeitung, Vorstellung und Implementierung Vertriebskonzept mit Marktstrategien 2020 – 2022.
4.12 Interne Verbesserung der Kundenorientierung beim Auftraggeber durch Tagungen und Workshops.
4.13Schlüsselbeziehungen aufbauen (internes Networking) und motivierende Ziellandschaft für Mitarbeiter entwerfen/Teambildung.
4.14 Durchführung einer Performance-Bewertung der Führungs- und Fachkräfte.
4.15 Durchführung von ca. 30 strukturierten Mitarbeitergesprächen an den drei Standorten mit Leistungs- und Potentialbewertung.
4.16 Stärkung Corporate Identity, Stärkung Wir-Gefühl und Teambildung (A-Team).
4.17 Coaching von Führungskräften (perspektivische Nachfolgerregelung).
4.18 Key-Account-Management von Großkunden (Übertragungsnetz- und Verteilnetzbetreiber).
4.19 Entwicklung und Aufbau Kooperation mit polnischer Schwestergesellschaft und Realisierung erster gemeinsamer Projekte am deutschen Markt.
4.20 Turnusmäßige Berichterstattung an die deutsche Geschäftsführung und den Konzern mit Stand der einzelnen Umsetzungsmaßnahmen, Optimierung und Anpassung.
4.21 Präsentation und Reporting in Englisch durch strukturierte monatliche Business-Reports.
5. Probleme / Besonderheiten / Schwierigkeiten
5.1 Es bestand im deutschen Geschäftsbereich eine erhebliche, den weiteren Fortbestand gefährdende „Umsatz- und Ergebnisnot".
5.2 Es gab mehrere verlustbringende Projekte im Unternehmen.
5.3 Das Kundenvertrauen war aufgrund fehlender Marktbearbeitung verloren gegangen, Teilmärkte waren deshalb weggebrochen.
5.4 Die Auftrags-Pipeline war zu Beginn meines Mandats praktisch leer, und es drohte Kurzarbeit, obwohl der deutsche Freileitungsmarkt sehr vital war/ist.
5.5 Führung in Krisenzeiten (Coronavirus). Für den Umgang mit dem Coronavirus ab März 2020 gab es keine Blaupausen. Auch gegen Widerstände war es uns gelungen, alle Baustellen offen und in Betrieb zu halten. Die Projekte konnten weiter wie geplant abgewickelt werden und für eine andauernde Wertschöpfung im Unternehmen sorgen. Die vertragliche Absicherung erfolgte durch Einbeziehung juristischer Unterstützung mit Vereinbarung von sog. Force Majeure Klauseln wegen Coronavirus in den Projektverträgen.
6. Ergebnisse der Restrukturierung
6.1 Signifikante Steigerung der Gross Marge in 2020 (absolut und prozentual).
6.2 Steigerung/Verbesserung EBITA in 2020 vs. 2019 um 2 Millionen Euro.
6.3 Nachhaltige Verbesserung der firmeninternen und externen Kommunikation.
6.4 Stoppen der Personalerosion bei Auftraggeber.
6.5 Der Geschäftsbereich wurde fit gemacht für den Unternehmensverkauf.
B. M&A-Projekt (Unternehmensverkauf), Dauer ca. 6 Monate
1. Vorbereitung des M&A-Projekts, Dauer ca. 1 Monat
1.1 Verkäuferseitiges Screening des Marktes nach strategischen, bevorzugt deutschen/europäischen Investoren (Wettbewerbern).
1.2 Das am Markt eingeführte Zielunternehmen sollte - wenn möglich - eine strategisch optimale Ergänzung für das eigene Unternehmen darstellen.
1.3 Es wurde von der Verkäuferin bevorzugt der Verkauf in Form eines Asset Deals angestrebt.
1.4 Es sollten - wenn möglich - alle Mitarbeiter des Geschäftsbereichs vom Käufer übernommen werden, um betriebsbedingte Kündigungen zu vermeiden.
2. Transaktionsphase des M&A-Projektes, Dauer ca. 2 bis 6 Monate
2.1 Die Transaktion begann mit ersten Kontaktaufnahmen bei potenziellen Partnerunternehmen.
2.2 Es wurden drei Zielunternehmen identifiziert. Mit diesen wurden Gespräche geführt.
2.3 Im ersten Schritt wurde dazu eine Geheimhaltungsvereinbarung (Non-Disclosure-Agreement, NDA) unterzeichnet.
2.4 Anschließend wurden verkäuferseitig mit dem Konzern und den beauftragten M&A-Consultants die Verhandlungsstrategie und Verhandlungstaktik festgelegt.
2.5 Nach der Einrichtung des Datenraums begannen die Detailprüfungen und die Detailverhandlungen mit den selektierten Käuferunternehmen.
2.6 Im Zuge der käuferseitigen Due Dilligence (DD) wurden die finanziellen, rechtlichen, technischen Risiken identifiziert und abgeklärt.
2.7 Nachdem sich Verkäuferin und Käufer in ihren Absichten weitgehend einig waren, wurde der Kaufvertrag im Detail ausgearbeitet und verhandelt.
2.8 Am 22.03.2021 erfolgte das Signing mit einem führenden deutschen Mitwettbewerber, und am 30.04.2021 das Closing.
3. Integrationsphase des M&A-Projektes (Post Merger Integration), Dauer ca. 2 Monate
3.1 Nach dem Closing begann die organisatorische und kulturelle Integration der beiden beteiligten neuen Unternehmen.
3.2 Die Zusammenarbeit zwischen den Beschäftigten musste gefördert und die Unternehmenskulturen „zusammengeführt" werden.
3.3 Es mussten die Verantwortungsbereiche neu eingerichtet und abgrenzt werden.
3.4 Mit den Auftraggebern/Kunden war vereinbart worden, dass die Käuferin für die laufenden Vertragsprojekte als Nachunternehmerin für das gekaufte Unternehmen agieren wird.
3.5 Um sowohl intern aber auch gegenüber den Auftraggebern/Kunden für einen reibungslosen Übergang der Transaktion zu sorgen, blieb ich als Interim Manager noch zwei Monate länger an Bord um insbesondere verkäuferseitig die Weichen richtig zu stellen
4. Probleme / Besonderheiten / Schwierigkeiten
4.1 Das zusätzliche M&A-Projekt bedeutete für das Führungsteam mit der terminierten Transformation des Fuhrparks, des Personals mit der Payroll, der IT, den Leasing- und Mietverträgen sowie den Kundenverträgen eine sehr hohe Arbeitszeitbelastung
4.2 Insbesondere die Transformation und Ablösung der IT und der Miet- und Service-Verträge der Standorte gestaltete sich schwieriger als zunächst gedacht
5. Ergebnisse des M&A-Projektes und der Post Merger Integration
5.1 Sowohl das Verkäuferunternehmen als auch das Käuferunternehmen kümmerten sich intensiv um alle 3 drei M&A-Phasen.
5.2 Durch den Unternehmenserwerb konnte die Käuferin das zentrale Kaufmotiv die Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen erreichen. Beide Unternehmen waren bislang in unterschiedlichen Regionen und bei unterschiedlichen Kundengruppen aufgetreten
5.3 Ebenfalls konnte die Käuferin ihr weiteres Motiv, nämlich die Gewinnung von branchenerfahrenen Fach- und Führungskräften sowie den Erwerb von Know-how für neue Technologien (Höchstspannung) und Prozessen erreichen
5.4 Da alle vereinbarten Bedingungen für den Unternehmensverkauf/Unternehmenskauf eingehalten worden waren, konnte das Closing wie geplant am 30. April 2021 durchgeführt und die Transaktion termingerecht vollzogen werden
III. Persönliches Fazit als Interim Manager
In diesem Projekt konnte der Kunde in einer einzigen Person (einem erfahrenen Interim Manager) eine große Bandbreite an erforderlicher Managementkompetenz erhalten. Das Mandat startete zunächst als Restrukturierungsprojekt mit der Notwendigkeit, im ersten Schritt erst einmal wieder Umsätze zu generieren. Auch die Mitarbeiter brauchten wieder Führung und den Glauben an die Zukunftsfähigkeit des Geschäftsbereiches. Das Kundenunternehmen hatte mich über meinen Provider, die Butterflymanager GmbH beauftragt, ad hoc die operative Unternehmensfunktion als Geschäftsbereichsleiter mit zusätzlich ausgewiesenen Restrukturierungs- und M&A-Erfahrungen zu übernehmen. Mit eigenen personellen Ressourcen war diese komplexe und herausfordernde Aufgabenstellung nicht zu lösen. Ich brachte als Interim Manager spezielles Wissen, Erfahrungen und Tools mit, die dem Auftraggeber selbst nicht zur Verfügung standen.
Weil die erste Projekt-Phase, die Restrukturierung, gelang, konnte die zweite Projekt-Phase umgesetzt werden: Der erfolgreiche Verkauf, an den sich dann noch eine 2-monatige Integrationsphase (Post-Merger-Integration als dritte Projekt-Phase) anschloss, an die ursprünglich bei der Mandatserteilung noch nicht gedacht wurde.
Um die gewünschten Ergebnisse in allen drei Phasen erzielen zu können, brauchte und erhielt ich als Interim Manager die Freiheit, meine Arbeitszeit, meinen Einsatzort und meine Tätigkeit selbst bestimmen zu können. Diese Freiheiten gab mir der Dienstleistungsvertrag, als Teil eines vertraglichen „Dreiecksverhältnisses", und wurde ergänzt durch ein vertrauensvolles, partner-schaftliches Verhältnis mit den Entscheidern bei den Mandanten, auf professioneller Augenhöhe. All das versetzte mich als externer Manager in die Lage, vor allem am Unternehmen und weniger im Unternehmen zu arbeiten. Letztlich sorgte die sehr konstruktive Zusammenarbeit für eine „Win-Win"-Situation bei allen Beteiligten: Den Auftraggeber, die Mitarbeiter, den Erwerber, die Kunden des Unternehmens, den Interim Management Provider – und letztlich auch für mich, der ich auch in diesem Projekt wieder einiges hinzulernen konnte!
Roland Streibich MBA
Dipl.-Bauing. (FH), Dipl.-Wirtsch.Ing. (FH)
Unternehmensberater und Interim Manager
der Bau-, Immobilien- und Versorgungswirtschaft
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