Zurück im Spiel – Restrukturierung und Turnaround einer Fitnesskette

Branche: Fitness

Linienfunktion: CRO

Themen: Krisenmanagement, Liquiditätssicherung, Neuausrichtung, Reorganisation, Restrukturierung, Turnaround, Aufbau- und Ablauforganisation

Umsatz: 34 Mio. Euro

Mitarbeiter: 350

Aufgabe:

Der Konzern wird über eine Holding geführt, welche 100 % der Anteile an im Wesentlichen zwei Konzerntöchtern hält: Eine sehr profitable Gesellschaft vermarktet Franchiselizenzen für verschiedene Konzepte und eine weitere Gesellschaft – mit wiederum verschiedenen Tochtergesellschaften – betreibt zum Projektbeginn 40 eigene Fitnessclubs.

Der Konzernteil „Eigene Clubs" konnte nicht an die Erfolge der Vor-Corona-Zeit anknüpfen und ist mit einem negativen Free Cashflow von ca. 2,8 Mio. Euro p. a. existenzbedrohend defizitär. In dem Zusammenhang erwartet das Unternehmen in naher Zukunft eine Corona-Schlussabrechnung (sog. Überbrückungshilfe 3) in Höhe von fast 3 Mio. Euro.

Die schnelle Expansion wurde nicht fristenkongruent, sondern überwiegend aus laufendem Cashflow und Rückstellungen finanziert. Die Folge: Eine personelle, prozessuale und finanzielle Überdehnung der Organisation.

Über entsprechende Ergebnisabführungsverträge mit der Konzernholding wird die Zahlungsfähigkeit der eigenen Clubs aufrechterhalten. Die finanziellen Mittel aus der Konzerntochter „Franchise" fehlen somit zur Weiterentwicklung des Franchisesystems bzw. zur Anlaufunterstützung von Existenzgründern.

Darüber hinaus beklagen die eigenen Clubs einen Investitionsstau hinsichtlich Instandhaltungen, Signalisation, Gerätepark und einer hybriden Infrastruktur zur Erweiterung personalloser Öffnungszeiten..

Die Aufgabenstellung besteht darin, die Verluste der eigenen Fitnessstudios schnell zu reduzieren und die Zahlungsfähigkeit zum Zeitpunkt der Corona-Fälligkeit sicherzustellen.

Lösung:

1) Bestandsaufnahme:

Nach der Auftragsklärung machte ich mich an die Bestandsaufnahme, schwerpunktmäßig im Interview-Modus.

Nach gut 6 Wochen war ich "in full command" zu folgenden Themen:

• Bestimmung des Krisenstadiums: Das Unternehmen befand sich im Herbst 2025 in einer Liquiditätskrise mit erhöhtem Handlungsdruck, die ein konsequentes und vorausschauendes Krisenmanagement erforderlich machte. Einzelne operative und finanzielle Spannungsfelder machten deutlich, dass der Fokus kurzfristig auf Liquiditätssicherung und Priorisierung von Zahlungsverpflichtungen zu legen war. Vor diesem Hintergrund sensibilisierte ich die Geschäftsführung frühzeitig für die besondere Bedeutung einer verlässlichen und fristgerechten Abwicklung sozialversicherungsrechtlicher Verpflichtungen.

• Identifizierung der Krisenursachen: Die Krisenursachen waren schnell ausgemacht: fehlende Führung, ein im Einzelfall zu geringes Gespür für ein gesundes Chance-Risiko-Verhältnis, zu schnelles und unkontrolliertes Wachstum, eine finanzielle und personelle Überdehnung der Organisation sowie ein unzureichendes Verständnis für die Bedeutung einer belastbaren kaufmännischen Steuerungszentrale. Auf der Umsatzseite fiel ein niedriger monatlicher Durchschnittsbeitrag auf. Eine Vielzahl der Mitglieder trainierten noch zu attraktiven Vorverkaufs- und Eröffnungsangeboten. Und auch das regelmäßige Marketing war primär rabattgetrieben – mit der Folge, dass das Pricing weder zum Angebot noch zu sukzessiven Kostensteigerungen passte. Im Rahmen der Bestandsaufnahme ging es auch um die Ermittlung der Verlusttreiber innerhalb der Kettenstruktur des filialisierten Fitnessgeschäfts, woraus eine sogenannte „Rote-Einheiten-Liste" mit seinerzeit 11 Clubs entstand. Diese 11 Clubs verursachten einen negativen Cashflow von rund 1,6 Mio. Euro p. a. (inkl. Kapitaldienst ca. - 2,8 Mio. negativer Free Cashflow). Bezüglich der in Eigenregie betriebenen Clubs rückte die mit 53 % viel zu hohe Fluktuationsquote in den Fokus. Laut DSSV – dem Arbeitgeberverband deutscher Fitness- und Gesundheitsanlagen – betrug die Kündigungsquote bei Fitnessketten im Rahmen der Studie „Eckdaten der deutschen Fitnesswirtschaft 24" im Mittel 30 % und in der Spitze bei 35,6 %.

• Bewertung der Kostenstruktur: Schwerpunktmäßig habe ich mich mit dem Verhältnis des Overheads und des mittleren Managements zur Gesamtorganisation auseinandergesetzt. Konkret mit dem Verhältnis direkter/produktiver Mitarbeiter (Clubmanager und Team) zu indirekten/unproduktiven Mitarbeitern (Regionalmanager, Sachbearbeiter und alle Zentralfunktionen inkl. Geschäftsführung). Idealerweise sehe ich das Unternehmen wie eine Pyramide aufgebaut, mit einer breiten Basis im Vertrieb und nach oben schlanker werdend. Im Ergebnis lag der Personalkostenanteil des indirekten Bereichs bei über 32 % am Gesamt-Personalaufwand. Je nach Branche und was wo zentralisiert wird, sollten die indirekten Strukturen 10 bis maximal 15 % des gesamten Personalaufwandes ausmachen.

• Aufgabenverteilung zwischen Zentrale und Clubs: Es stellte sich heraus, dass eine Vielzahl klassischer Clubmanager-Aufgaben in das mittlere Management und die Zentrale verlegt wurden – einhergehend mit aufgeblähten, schwerfälligen und insbesondere teuren Strukturen.

• Ausprägung von Prozess- und Leerkosten: Extrem aufwändige Beantragungs- und Genehmigungswege, mangelnde Entscheidungsbefugnisse und unklare Anforderungen produzierten Rückfrageschleifen. Hinzu kamen eine Vielzahl nicht digitalisierter Tätigkeiten, unnötige (Doppel-)Arbeiten, unzureichende Qualifikation im Umgang mit vorhandenen Systemen, schlechtes Home-Office-Equipment mit Performanceverlusten sowie eine überdurchschnittlich geringe Qualität und Arbeitsgeschwindigkeit in den Bereichen Sachbearbeitung/Einkauf, Compliance, Arbeitsschutz, Instandhaltung und Buchhaltung. Vor dem Hintergrund dieser nur auszugsweisen Situationsbeschreibung summierte sich der Produktivitätsverlust, welcher mit immer neuen Mitarbeitern kompensiert werden sollte. Darüber hinaus sprangen mir an vielen Stellen die Leerkosten ins Auge – dem Anteil der Fixkosten, denen keine betriebliche Nutzung gegenübersteht (großzügige Kursräume ohne nennenswertes Kursangebot, teilweise zu viele Geräte, ungenutzte Saunen, Mitarbeiter mit geringer Auslastung und ein geringer Umsetzungsreifegrad eingesetzter Software – insbesondere was die Mitgliederverwaltung angeht).

Es gelang mir, den Gesamtkontext zu verstehen und Ursache-Wirkungs-Mechanismen sowie Wechselbeziehungen zu erkennen.

2) Maßnahmen:

Zusammenfassend ließ sich festhalten, dass es im Rahmen der Restrukturierung eines Maßnahmenbündels aus restriktiven und expansiven Maßnahmen bedurfte. Mit klarer Trennung zwischen Topline-Management (strategische Steuerung und Optimierung des Gesamtumsatzes) und Bottomline-Maßnahmen (Kostensenkung und Effizienzsteigerung). Sie spiegeln den integrierten Ansatz aus Krisenmanagement, operativer Restrukturierung und strategischer Transformation wider.

• Strategie: Stopp der Expansion, Rückbau des eigenen Filialnetzes und Fokussierung auf das Franchising – verabschiedet und protokolliert in einem separaten Strategie-Meeting.

• Clubverkäufe: Zielsetzung – Zeitgewinn, Stabilisierung der Liquiditätssituation, Reduzierung des Instandhaltungsbedarfs, Verringerung von Komplexität, Abbau von Strukturen, Senkung der Reisekosten, kurz- und langfristige Ergebnisverbesserung, Entfall langfristiger Verbindlichkeiten, Verkürzung der Bilanz und Wiederherstellung der Handlungsfähigkeit. Konkret: Verkauf von 17 Clubs im Rahmen von zwei Paketen.

• Personalpolitik: Zielsetzung – richtige Person am richtigen Platz + Qualifizierung von Potenzialträgern. Konkret: Neubesetzung bzw. Schaffung zentraler Schlüsselpositionen, z. B. den "Leiter Personal, Recht und Compliance (ppa.)" sowie den "Head of Marketing". Ergänzend erfolgte die Einstellung sehr berufserfahrener Buchhalter und die gezielte Förderung von Mitarbeitern mit Perspektive in den Bereichen Controlling, Compliance und Personalwesen. Investitionsvolumen: 371 T Euro p. a. inkl. der Anpassung von Bestandsverträgen zur Bindung und Qualifizierung.

• Vertrieb: Zielsetzung – Verbesserung des Marketings zu einem messbaren Performance Marketing, einhergehend mit einem stärkeren Multi-Level-Marketing-Ansatz. Konkret: Mit Hilfe eines Personalberaters konnte ein erfahrener Spezialist für datengetriebenes Marketing gewonnen werden und der Umbau in Richtung „Zielorganigramm Marketing" läuft auf Hochtouren.

• Umsatz & Pricing: Zielsetzung – langfristige Erhöhung des Durchschnittsbeitrags, ein faires und rentables Pricing sowie ein sensibler Umgang mit Nachlässen. Konkret: Gezielte Beitragsanpassungen über mehrere Stufen und Tarife, die Einführung einer neuen Beitragsstruktur sowie die erfolgreiche Umsetzung einer permanenten Mitgliederrückgewinnungskampagne.

• Kostenstruktur: Zielsetzung – schlank, effizient und dennoch leistungsfähig. Konkret: Abbau von 15 Mitarbeitern (Effekt: 719,5 T Euro p. a.) durch Aufgabenstreichung und Umverteilung im Nachgang mehrerer Aufgaben- und Prozessinventuren. Ergänzend erfolgte die Reduktion einzelner Sachkostenarten (hier: Telefonie, Versicherung, Nachverhandlung von Nebenkosten, Rechts- und Beratungskosten).

• Instandhaltung & Erscheinungsbild der Clubs: Zielsetzung – Revitalisierung der Signalisation auf den aktuellen CI-Standard und Behebung des Instandhaltungsstaus. Konkret: Auflösung sämtlicher Strukturen und Prozesse, welche die Instandhaltung behindert und die Kundenzufriedenheit gemindert haben. Bündelung dieser und weiterer Themen in der Position „Koordinator Geschäftsbetrieb" inkl. Budgetverantwortung. Ergänzend erfolgte eine Bestandsaufnahme pro Club und der Aufbau eines Investitionsreportings.

• Kundenzufriedenheit: Zielsetzung – Senkung der Fluktuationsquote, Informationsgewinnung zu Kündigungsgründen und gezielte Maßnahmenableitung. Konkret: Einführung des Net Promoter Score (NPS) je Club als strategische KPI. Beauftragung eines repräsentativen Mystery-Shoppings mit der Firma SKOPOS über die Kanäle Calling, Mailing, Online-Terminvereinbarung und Customer Journey. Durchführung eines Workshops zu den Ergebnissen des Mystery-Shoppings und den wesentlichen Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit.

Die Aufzählung stellt die Wesentlichen Maßnahmen und Erfolge innerhalb der letzten 18 Monate dar.

Darüber hinaus legten wir gegenüber den Kreditinstituten den Fokus auf Vertrauensbildung durch Transparenz. Dazu gehörte eine vollumfängliche Quartalsberichterstattung inkl. 13-Wochen-Prognose, Entwicklung zweckgebundenen Rücklage (Stichwort: Überbrückungshilfe 3), Verbindlichkeiten-Spiegel, Cashflow-Rechnungen, Unterlegung der Kapitaldienstfähigkeit, SWOT-Analyse, Maßnahmen, Fortschritte, Forecasts, Ausblick u. v. m.

Ergebnis:

1) Die Organisatorische Neuausrichtung der Sparte „Eigene Clubs" konnte per Q3/2025 weitestgehend abgeschlossen werden

2) Positive Entwicklung der operativen Ertragskraft: EBITDA 614 T Euro über Plan und 412 T Euro über Vorjahr (per 09/2025)

3) Stabilisierung der Finanzsituation im Konzern: Free Cashflow i. H. v. 824 T Euro (nach Tilgungen und Steuern aus Vorperioden, per 09/2025)

4) Bodenbildung und Turnaround bei der Mitgliederentwicklung erreicht

5) Strukturen, die zur Unternehmensgröße passen

6) Wichtige Schlüsselpositionen neu besetzt

Erfolgsfaktoren:

Herausheben möchte ich die Rolle des Gesellschafters. Er hat sich der Situation gestellt, externe Hilfe zugelassen und eigene Fehler eingesehen. Auf Grundlage einer sehr reflektierten Haltung hat er den Weg frei für die Umsetzung gemacht – immer auf Basis belastbarer Argumente und Entscheidungsvorlagen. Sei es die Freigabe zu Clubschließungen und späteren Clubverkäufen, die Einbindung eines Personalberaters zur schnellen Besetzung einer Schlüsselposition, dass Vertrauen in mein Netzwerk (z. B. in Sachen des neuen Leiters Personal, Recht und Compliance aber auch bezüglich der hinzugezogenen Berater und Fachanwälte). Es gab nichts, was man nicht an- und aussprechen durfte. Das Projekt zeigt in beeindruckender Weise, wie Gesellschafter über Vertrauen Wirkung und Umsetzungsgeschwindigkeit freisetzen können.

Ausblick:

Das Unternehmen ist zurück im Spiel aber noch nicht über den Berg. Nachdem der negative Free Cashflow sechsstellig ins Plus gedreht werden konnte (von - 2,8 Mio. Euro auf + 824T Euro), ist es nun in die nächste entscheidende und nicht weniger herausfordernde Phase eingetreten: Die Planung für die neue Saison. Soll heißen: An welchen Geschäftsfeldern, Beteiligungen und Vorhaben will es festhalten? Auf welchen Positionen soll das Unternehmen verstärkt werden und wie kann über strategische Partnerschaften die Kapitalbasis gestärkt werden? Auch in dieser Phase wird es darum gehen, mit begrenzten Mittel schnell und treffsicher insbesondere die richtigen Personalmaßnahmen in die Umsetzung zu bekommen. Und wenn es aus der Vergangenheit lernt, wird es sich nicht ausschließlich im Sturm verstärken.

Auch in dieser Phase wird sich der Mehrwert eines erfahrenen Interim CRO / Interim Managers zeigen, der Restrukturierung, operative Umsetzung und strategische Weiterentwicklung integriert denkt.

PROFIL VON ULF CAMEHN BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

Video

Im Morgenfelde 20
38448 Wolfsburg
Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!
https://ulfcamehn.de/
+49 151 598 78 155