In diesem Beitrag möchte ich in fünf Aufgaben beispielhaft skizzieren, wie eine Organisation eine skalierbare HR-Organisation aufbauen kann, die auch ein mögliches internationales Wachstum unterstützen und begleiten kann.
Dieses Modell folgt dem seit Jahrzehnten bewährten Ulrich-Ansatz zur HR-Organisation, der in einem Drei Säulen-Modell klare Arbeits- und Verantwortungsgrenzen festlegt und die Effizienz steigert. Diese drei Säulen sind:
(1) (Globales) Shared Service Center (SSC): Der zentrale Ort für standardisierte, wiederkehrende Aufgaben (z. B. Payroll, Stammdaten, Vertragsmanagement). Typisch sind einheitliche Prozesse über Länder und Divisionen hinweg sowie die Nutzung von Self-Service-Portalen und automatisierten Tools für Routineanfragen.
(2) Centers of Excellence (CoE): Hier arbeiten Spezialistenteams für fachliche Schwerpunkte wie Recruiting, Arbeitsrecht, Compensation & Benefits, Personalentwicklung oder HR-IS. Sie entwickeln Standards, Richtlinien und hochwertige Methoden, die global verwendet werden.
(3) HR-Business Partner (HRBP)-Teams: Das sind die operativen HR-Teams, die direkt in den Business-Einheiten arbeiten und als Schnittstelle zwischen operativen Führungsebenen und den zentralen HR-Expertenteams fungieren.
Aubauend auf dieser Struktur ergeben sich für ein Unternehmen in der Wachstumsphase typischerweise folgende fünf Kernaufgaben:
Aufgabe 1: HR-Tools und Systeme konsequent anpassen – nicht nur übernehmenDie Herausforderung besteht darin, ein HR-Tool zu finden, welches der aktuellen Situation entspricht, aber auch das Unternehmenswachstum unterstützt.
Im Vorfeld jeder Systemeinführung ist es unerlässlich, die „analoge Welt" aufzuräumen und zu aktualisieren. Oft finden sich Verträge, Betriebsvereinbarungen oder andere Regelungen, die seit Langem nicht nicht mehr verwendet werden, nicht mehr gültig oder inhaltlich veraltet sind. Oder die bestehenden Regelungen sind einfach zu kompliziert, da über Jahrzehnte neue Aspekte hinzukamen, aber nie irgendwas vereinfacht wurde.
Konkrete Empfehlungen:
- System-Rationalisierung: Bestandsaufnahme aller eingesetzten HR-Tools und Bewertung ihrer Leistungsfähigkeit für zukünftiges Wachstum
- Komplexitäts-Reduktion: Nicht vorhandene Funktionen einfach „abschalten", die das Tagesgeschäft verkomplizieren
- Integration von Self-Service-Funktionalität: Mitarbeiterportal, Chatbots, Self-Service für Routineprozesse
- Ergänzend aus externer Praxis: Moderne Shared-Service-Organisationen stützen ein gestuftes Service-Modell, bei dem Self-Service-Portale und Automatisierung im Zentrum stehen, bevor komplexere Fälle an HR-Teams weitergeleitet werden.
Aufgabe 2: Outsourcing strategisch nutzen
In vielen Fällen werden die Gehaltsabrechnung und andere Standardprozesse an eine externe Firma ausgelagert. Das ist vor allem bei standardisierten Abläufen und „sauberen" Stammdaten sinnvoll. Dies wiederum bietet eine große Flexibilität im Bezug auf Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens.
Konkrete Empfehlungen:
- Payroll und weitere transaktionale Services prüfen: Outsourcing kann Kostenvorteile bringen und interne Kapazitäten freisetzen. Und es bietet Flexibilität bei Firmenwachstum.
- Vertragsgestaltung mit klaren KPIs: Performance-Messbarkeit vertraglich absichern
- Daten- und Integrationsschnittstellen planen: Sorgfältige technische Integration in das HR-Informations-System sicherstellen
Eine externe Best Practice-Analyse bestätigt: Shared Service-Modelle, die klar abgegrenzte Service-Ebenen und Outsourcing kombinieren, erzielen spürbare Effizienzgewinne im HR-Betrieb.
Aufgabe 3: Globale Prozesse standardisieren – mit Raum für lokale Abweichungen
Eine zentrale Steuerung des Unternehmens ermöglicht es, Kernprozesse zu standardisieren, effizienter zu gestalten, aber auch ein Service-Versprechen im Bezug auf die Prozessqualität zu garantieren.
Mit hoher Wahrscheinlichkeit wird es erforderlich sein, lokale Anpassungen vornehmen zu müssen. Diese Ausnahmen müssen aber sehr restriktiv gesteuert und gehandhabt werden. Eine Begründung „wir machen das lokal anders, weil es bei uns immer schon so war", ist mit Sicherheit keine qualitative Begründung.
In diesem Prozess ist es kritisch, daß das lokale Management die Auswirkungen von Entscheidungen im System für das lokale Geschäft versteht und schätzen kann.
Konkrete Empfehlungen:
- Kernstandard definieren: Einheitliche Ziele, Rollen, Prozessschritte, KPIs
- Regelungen für Abweichungen definieren: Lokale Besonderheiten müssen möglich, aber begründet sein
- Dokumentation und Governance: Prozessdokumentationen zentral verfügbar machen
Aufgabe 4: Change-Management als integralen Erfolgsfaktor verstehen
In jedem Prozess, der mit Änderungen verbunden ist, spielen kulturelle und zwischenmenschliche Aspekte oft eine größere Rolle als die rein technischen Fragen. So kann man rechzeitig auf widerstände bestimmter (lokaler) Teams reagieren und diese in den Prozess einbeziehen,
Konkrete Empfehlungen für Führungskräfte:
a) Vorbereitende Analyse
- Frühzeitige Analyse der bestehenden Prozesse und Teams, um Harmonisierungspotenziale zu identifizieren (z. B. Zeitaufwand, Systemnutzung, Entscheidungskompetenzen)
- Risiko- und Widerstandsprofil erstellen, z. B. welche Teams Anpassungsskepsis zeigen könnten
- Klare Zielbilder definieren und kommunizieren, damit alle Beteiligten verstehen, warum der Wandel notwendig ist
b) Kommunikation und Beziehungspflege
- Transparente, regelmäßige Kommunikation zwischen zentraler HR-Führung und lokalen Teams
- Erklärungen, nicht nur Anweisungen: Kontext und Nutzen verständlich machen
- Proaktive Unterstützung für HR-Teams, die ihre Rollen anpassen müssen (z. B. Schulungen, Moderation)
- Wissenssicherung: Mitarbeiter, die Schlüsselwissen tragen, sollten formal eingebunden bleiben
- Retention-Bonussysteme und Outplacement-Unterstützung als Anerkennung und Anreiz, Wissen im Übergang zu sichern
Externe Quellen untermauern: Ohne begleitende Change-Management-Prozesse (Kommunikation, Beteiligung, Rollenklärung) schaffen viele Transformationsprojekte zwar die operative Umsetzung, nicht jedoch die nachhaltige Verankerung im Alltag.
Aufgabe 5: Balance zwischen Globalisierung und lokaler Anschlussfähigkeit herstellen
In der Transformation zeigte sich, dass zu hoher oder zu radikaler Zentralisierungsdruck Widerstand erzeugt.
Die konkrete Empfehlung lautet daher:
- Balance zwischen globalen Standards und lokaler Autonomie finden
- Regelnde Delegation von Zuständigkeiten nach eindeutigen Kriterien (z. B. Komplexität, rechtliche Rahmenbedingungen, regionale Besonderheiten)
Dies entspricht auch den Empfehlungen moderner HR-Operating-Modelle, wonach CoEs nicht völlig statisch sein dürfen, sondern flexibel auf wechselnde Anforderungen reagieren müssen.
Eine flexible und skalierbare HR-Organisation ist für das Unternehmenswachstum kritisch. Einerseits müssen Unternehmen darauf achten, daß betriebliche Regelungen flexibel gehalten werden, andererseits müssen Strukturen für operative Prozesse so gestaltet werden, daß Unternehmen den Betreuungsbereich erweitern können, ohne zusätzlich viele HR-Kapazitäten schaffen zu müssen.
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