Gesundheitswesen – Abwenden der Krise und Unternehmensnachfolge

Die gemeinnützige GmbH befindet sich auf einem deutlichen und nachhaltigen Wachstumspfad. Ausschlaggebend hierfür ist die Realisierung von eigenen und öffentlichen Forschungsprojekten, die hinsichtlich des Auftragsbestands Planungssicherheit geben. Problematisch in diesem Kontext ist allerdings, dass das Unternehmen in einem erheblichen Maße in Vorleistung gehen muss, da die Mittel für die öffentlichen Forschungsprojekte nach Anforderung für das laufende Quartal mit einem Verzug von etwa 2 Monaten gezahlt werden. Für die Finanzierung der eigenen Forschungsprojekte müssen Partner gefunden werden, die sich an dem jeweiligen Projekt beteiligen. Auch hier geht das Unternehmen finanziell erheblich in Vorleistung.

Auch die Veranstaltungen sind mit einem erheblichen Risiko behaftet: Obwohl sie in der Szene anerkannt sind und über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen, schwankt die Nachfrage massiv und ist kaum planbar. Allerdings geht das Unternehmen hinsichtlich der Kosten für die Durchführung in Vorleistung. In Zeiten der Corona-Pandemie ist die Nachfrage zunächst ganz eingebrochen und die ersten Versuche der Umstellung auf Onlineveranstaltungen sind an der Nachfrage und der Preis-Kostenstruktur gescheitert.

Nachdem die Corona-Krise nun nicht mehr so akut ist, werden Veranstaltungen nur noch dann nachgefragt, wenn sie hybrid angeboten werden. Dies hat jedoch zur Folge, dass man sowohl die Kosten für eine Präsenzveranstaltung als auch die Kosten für eine Onlineveranstaltung erwirtschaften muss – und dies bei einem deutlich niedrigeren Preisniveau bei Onlineveranstaltungen und einem kurzfristigerem Anmeldeverhalten.

Neben einer kleineren Kreditlinie ist das Unternehmen aus Gründen der Liquiditätssicherung im erheblichen Umfang (rd. 25% vom Jahresumsatz) beim geschäftsführenden Alleingesellschafter verschuldet. Hinzu kommt, dass die Gesellschafterstruktur mit nur einer natürlichen Person im fortgeschrittenen Alter nicht zukunftsfähig ist.

Das Unternehmen ist zudem überschuldet und es droht die Zahlungsunfähigkeit.

1. Einführung einer integrierten Unternehmensplanung mit Fokus: Steuerung der kurzfristigen Liquidität.
2. Gespräche mit den beiden Hausbanken hinsichtlich einer Brückenfinanzierung.
3. Teilzahlungsvereinbarungen mit größeren Kreditoren.
4. Absicherung der Beratungsleistung über eine Patronatserklärung des Gesellschafters.
5. Verzichtserklärung gegen Besserungsschein durch Gesellschafter.
6. Restrukturierung des Veranstaltungsbereichs über die Gewinnung von Kooperationspartnern.
7. Erweiterung des Geschäftsfeldes um an der Forschungstätigkeit ausgerichtete Beratungsleistungen.
8. Share Deal mit institutionellen Gesellschaftern aus der Szene und gemeinsame Weiterentwicklung des Geschäftsmodells über kurzfristige Kooperationen. Alternative: Verwertung der Gesellschaft über 2-3 Asset Deals.
9. Einführung von Fundraising.
10. Rückführung des Gesellschafterdarlehens.

• In einem ersten Schritt wurde auf Basis der Bankdaten und Summen-/Saldenlisten des Steuerberaters eine integrierte Unternehmensplanung eingeführt. Neben der Steuerung der Liquidität, diente sie auch der notwendigen Fortführungsprognose gegenüber dem Steuerberater aufgrund der Überschuldung sowie als Grundlage für die Bankengespräche und Gespräche mit potenziellen Investoren.
• Die Hausbanken haben einer grundsätzlichen Ausweitung der Kreditlinie auf Basis der Fortführungsprognose widersprochen. Allerdings konnte mit einer Bank eine Vereinbarung darüber getroffen werden, Spitzen innerhalb des Monats auszugleichen, wenn sich das Konto zum Monatsende wieder im Limit befindet.
• Mit mehreren größeren Kreditoren konnten kurzfristig Teilzahlungsvereinbarung schriftlich fixiert werden.
• Aus Haftungsgründen hat der Gesellschafter gegenüber dem Interim Manager/Berater eine Patronatserklärung über den zukünftigen Liquiditätsbedarf inkl. Risikozuschlag abgegeben.
• Der Gesellschafter hat die Überschuldung über eine Verzichtserklärung gegen Besserungsschein abgewendet. Zu klären war in diesem Zusammenhang die Thematik: Gemeinnützigkeit und Besteuerung des resultierenden Sanierungsgewinns. Letztendlich folgt aus der Gemeinnützigkeit keine Besteuerung.
• Der Veranstaltungsbereich wurde zum einem auf hybride Veranstaltungen umgestellt und es wurden bei bestehender Kostenstruktur 2 weitere Veranstaltungen im Jahr ins Programm genommen. Die natürliche Fluktuation wurde dahingehend ausgenutzt, die Personalkostenstruktur in diesem Bereich deutlich zu verbessern. Darüber hinaus konnten strategische Partner als Sponsoren der Veranstaltungen gewonnen werden.
• In dem Zusammenhang wurde der gesamte Markenauftritt des Unternehmens neugestaltet und eine Veranstaltung, die sowohl defizitär war als auch nicht zum Markenkern passte, aus dem Programm genommen.
• Die Ergebnisse der Forschungsprojekte haben im Kern das Thema Gesundheit und Ökonomie und sind entsprechend handlungsorientiert ausgerichtet, so dass sie als Basis (Produkt) für zusätzliche Beratungsleistungen dienten. Mit der vorhandenen Beratungserfahrung des geschäftsführenden Gesellschafters und einzelner Mitarbeiter*innen konnte ein neues Geschäftsfeld ohne Investitionen und Anlaufkosten gestartet werden.
• Die Gespräche über einen Share Deal mit bis zu 5 potenziellen institutionellen Gesellschaften sind schließlich an den internen Hürden der Institutionen gescheitert: Sie kommen vornehmlich aus dem Öffentlichen Bereich und haben für eine Beteiligung hohe politische Hürden und geringe finanzielle Mittel.
• Allerdings konnten mindestens 2 der Gesellschaften als Kooperationspartner für die Hauptveranstaltung gewonnen werden. Sie erbringen eng angestimmt mit dem Unternehmen Dienstleistungen zur Vorbereitung und Durchführung der Veranstaltung und reduzieren damit den Aufwand in dem Unternehmen deutlich.
• Außerdem soll über deren Netzwerk das Fundraising des Unternehmens gestartet werden.
• Hinsichtlich der Nachfolgeregelung werden final die folgenden Optionen weiterverfolgt:
• Natürliches Auslaufen der bestehenden Forschungsprojekte ohne neue Projekte zu starten.
• Asset Deal der Hauptveranstaltung über ggf. einen symbolischen Preis (potenzieller Käufer ist als Interessenverband nahezu mittellos) – payback über weitere, garantierte Beratungsleistung des geschäftsführenden Gesellschafters
• Fortbestand des Unternehmens zur Abwicklung der Beratungsleistung
• Nach dem zunächst die FiBu in DATEV wieder eingliedert wurde, habe ich nach einem ungeplanten, kurzfristigen Austritt bis auf weiteres diese Tätigkeit übernommen.
• Die drohende Zahlungsunfähigkeit bei Überschuldung konnte abgewendet werden.
• Realistische Zukunftsoptionen konnten aufgezeigt werden.

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