Branche: Maschinenbau

Funktion: General Management (Fractional Management als Projektleiter und Geschäftsführer)

Thema: Turnaround, Restrukturierung, Kommunikation

Umsatz: 10-30 Mio. Euro

Mitarbeiter: 20-100 (stark wachsend)

Hintergrund und Zielsetzung:

Ein Unternehmen des Maschinenbaus (Mittelstand / KMU) befand sich in einer Ergebniskrise. Diverse Bereiche der Unternehmung „funktionierten" nicht mehr. Der Hauptgrund lag darin, dass der Übergang von der Pionierphase in die Differenzierungsphase zu schnell stattgefunden hatte. Die vorliegende Situation war das Resultat aus mangelnder Prozess-, Struktur- und Führungsentwicklung. Die Organisation war schneller gewachsen als ihr Management und die „Kultur" darauf vorbereitet waren. Gerade das Managementteam verfügte (noch) nicht über das erforderliche Wissen und die notwendige Erfahrung, die Unternehmung wachstumskonform und auf professionelle, nachhaltige Weise zu gestalten.

Die Verantwortlichen der Unternehmung (einschliesslich Eigentümer) stellten fest, dass die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in kurzer Zeit nicht mehr gegeben sein würde. So plädierten sie für „Change- und Krisenmanagement" unter sofortigem Einsatz von modernen Instrumenten der Differenzierungsphase. Ein zentraler Wunsch war der nach einem Krisen-Quick-Check. Dies aus der Überzeugung heraus, dass eine rasche Sanierung der Unternehmung besser und auch geordnet verlaufen kann, wenn gleich zu Anfang ein Krisen-Quick-Check stattfindet, in welchem die Situation analysiert wird. Auf diese Art und Weise wird für alle Beteiligen auf transparente Weise ein Überblick geschaffen. Auch Lösungswege können fundiert und „neutral" aufgezeigt werden. Im Ergebnis wird dem Unternehmen wieder die strategische Richtung gegeben.

Wichtig war den Verantwortlichen aus Kulturgründen, dass alle Beteiligten in das Projekt einbezogen wurden (Motto: „Betroffene zu Beteiligten machen") und gemeinsam handeln. Man war sich sicher, dass nur mit dieser Hauptmaßnahme das Unternehmen gestärkt hervorgehen würde.

Aufgabenstellung:

Für diese Restrukturierungs-Aufgabe mit analytischen und operativen Komponenten, war ich als Projektleiter, auch gemeinsam mit einem CRO, für die Restrukturierungsaufgabe verantwortlich. Aufgrund der Grösse des Unternehmens und des zur Verfügung stehenden, limitierten Budgets erfolgte der Einsatz im Rahmen eines „Fractional Management"- Einsatzes, einer Sonderform des Interim Managements. Anders als klassische Interim Manager, die oft nur kurzfristig und mit einem engen Auftrag, etwa zur Überbrückung von Vakanzen oder in Krisensituationen, engagiert werden, sind Fractional Manager zwar über einen längeren Zeitraum als strategische Sparringspartner an der Seite des Unternehmens tätig – jedoch nur für wenige Tage in der Woche bzw. im Monat. Letzteres erfordert eine hohe Fokussierung auf die wichtigsten Themen, lässt den Einsatz des Fractional Managers in Summe jedoch wesentlich kostengünstiger werden. In diesen wenigen Tagen fokussiert sich der externe Experte auf die wichtigsten Veränderungen, begleitet Entwicklungsprozesse kontinuierlich und steht auch bei neu aufkommenden Fragestellungen zur Verfügung. Dadurch entsteht eine wertvolle Kontinuität in der Zusammenarbeit, die für langfristige Wirkung und nachhaltigen Unternehmenserfolg sorgt.

Erfolgsfaktoren in diesem Projekt:

  • Frühzeitige Reaktion auf zentrale Krisenindikatoren: Um nicht noch länger Zeit (und damit Geld) zu verlieren, war ein zügiges Anpassen des unternehmerischen Handelns bei den wichtigsten Stellschrauben erforderlich. Daher wurde ein professioneller „Krisen Quick Check" vorgenommen.
  • Gemeinsamkeiten finden und realisieren: Kräfte werden gebündelt: Aus den Vorgesprächen ergab sich der Eindruck, dass es nur dann einen Erfolg geben kann, wenn alle Beteiligten zusammengebracht werden und dann gemeinsam gehandelt wird. Die Entscheider hatten dies schon im Vorgespräch zum Ausdruck gebracht. Zentral war es, bei aller Unsicherheit in der Krise, die Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft zu fördern, auch wenn es auf der Hand liegt, dass (normalerweise) in der Krise die Bereitschaft aller Beteiligten steigt, auch unangenehme Anpassungen vorzunehmen Daher wurde das Motto „Betroffene zu Beteiligten machen" bewusst immer wieder erwähnt und zum Leitmotiv in der Veränderung erkoren.
  • Komplexitäten reduzieren oder vereinfachen: Die Krise stellte eine sehr hohe Komplexität dar – alles in einem sich schnell verändernden, dynamischen Umfeld bei beschränkten eigenen finanziellen und personellen Ressourcen, wie es für ein KMU typisch ist. Daher stellte sich die Herausforderung, sehr schnell die wirklich wesentlichen Ursachen und Ansatzpunkte zu analysieren und diese in den Fokus zu nehmen. Daher habe ich ein professionelles Projektmanagement eingeführt. Es stellte sicher, dass die wesentlichen Treiber einer positiven Veränderung immer im Blick waren.
  • Gewinn von Steuerungsfähigkeit (Kontrollgewinn): Es bestand der Eindruck, dass das Managementteam die Situation nicht „im Griff" oder „unter Kontrolle" hatte. Alle wesentlichen Stakeholder brachten zum Ausdruck, dass sie es für einen wesentlichen Erfolgsfaktor hielten, die Steuerungsfähigkeit des Unternehmens (wieder) herzustellen. Daher ging der Fractional Manager temporär in die Geschäftsführung.

Arbeitsschritte und Learnings:

  • Auf Basis einer ersten Analyse wurde – wie von den Auftraggebern gewünscht - ein Quick-Check erstellt, der alle wesentlichen Leistungsbereiche der Unternehmung (Wertschöpfungskette) umfasste. Dazu wurden erfahrene Berater hinzugezogen. Dieser Quick-Check analysierte schnell und ressourcenschonend die Ausgangslage, ermöglichte allen wesentlichen Stakeholdern einen vertrauenswürdigen (neutralen und nicht „politisch" gefärbten) Überblick und zeigte konkrete Lösungswege auf.
  • Der Quick-Check wurde als nächster Schritt im Rahmen des Projektmanagements umgesetzt: Einzelne Maßnahmen erledigte im Wesentlich die Belegschaft; den gesamten Prozess leitete ich als Externer auf der Basis einer Projektorganisation. Gerade aus Effizienz- und Kostengründen, was insbesondere bei einem KMU wichtig ist, sei auf die Besonderheiten von „Fractional Management" hingewiesen. Jahrelange operative Linienerfahrung ist wichtig. Denn das Managementteam und die Belegschaft wird bei der Umsetzung der einzelnen Sanierungsmaßnahmen neben dem Tagesgeschäft zusätzlich gefordert sein und benötigt Unterstützung. Weitere wesentliche Gründe für den Einsatz von „Fractional Management" sind ausführlich im Aufsatz von Dr. Harald Schönfeld aufgeführt.
  • Berücksichtigung der menschlichen Reaktionen auf diesen Veränderungsprozess: Die externe Perspektive, die im Interim Management ein grosser Vorteil ist, gilt auch für erfahrene Experten im Bereich „Fractional Management". Augenmaß, Engagement und Empathie spielten eine Rolle, unter Akzeptanz „eingefahrene Wege" zu verlassen und Vertrauen für den neuen Weg zu entwickeln.

Ergebnisse:

  • Die notwendigen Sanierungsschritte im Hinblick auf neue Prozesse und Strukturen konnten innerhalb des vorgegebenen Zeitplans bei hoher Akzeptanz aller Beteiligten umgesetzt werden. Das Unternehmen begab sich schon nach wenigen Wochen wieder auf den gewünschten Pfad in der Differenzierungsphase des Wachstums – und gewann wieder Stabilität und Profitabilität.
  • Die Entwicklung der Führungskompetenz im Managementteam erwies sich – wie erwartet – als ein etwas längerer Weg, der auch mit der Persönlichkeitsentwicklung wesentlicher Mitglieder des Managementteams zusammenhing. Insofern war es sehr nützlich, dass der Fractional Manager länger an Bord blieb und bedarfsgerecht zur Verfügung stehen konnte. Besonders sensibel war die Phase, in welcher der bestehenden Geschäftsführung aufgezeigt wurde, welchen Weg man gemeinsam gehen kann, um gerade in turbulenten Zeiten wieder „Herr im eigenen Haus" zu werden.

Zusammenfassung und Rückblick:

Im Rahmen eines Krisen-Quick-Checks konnte zunächst ein sinnvoller und auch gangbarer Sanierungsweg aufgezeigt werden. Dieser umfasste sowohl eine wirtschaftliche als auch eine juristische Einschätzung, um effizient und effektiv (aber auch „juristisch sicher") ans Ziel zu kommen. Der Einsatz dieses (relativ kostengünstigen und schnell umsetzbaren) Instruments hat sich in diesem Fall bewährt, zumal es wesentlichen Stakeholdern, insbesondere auf der Kapitalgeberseite, Sicherheit gab. Es sei erwähnt, dass erfahrene Berater praktische (und theoretische) Unterstützung bei der Abwägung anbieten können, ob es doch erforderlich ist, klassische Instrumente wie eine Sanierung im bestehenden Rechtsträger mit Sanierungskonzept und IDW S6-Gutachten, bzw. andere Alternativen oder ESUG bzw. StaRUG, zum Tragen kommen sollten.

Zudem hat es sich als ein Erfolgsfaktor erVwiesen, transparent vorzugehen und wesentliche Stakeholder-Interessen zu berücksichtigen: Lieferanten, Banken, PE-Gesellschaft, Kreditgeber, Kunden, Mitarbeitende etc. Für den Erfolg der Umsetzung war es wesentlich, dass die Kommunikation in allen verfügbaren Kanälen funktionierte. Viele Gespräche und Verhandlungen waren notwendig – und nicht immer einfach.

Somit hat es sich bewährt, in schwieriger wirtschaftlicher Situation systematisch vorzugehen und in eine saubere Analyse und operative Unterstützung bei der Umsetzung durch einen externen Manager zu investieren:

Das Unternehmen konnte wieder gerüstet in die Zukunft gehen. Der Einsatz von „nur" wenigen Tagen in der Woche war für den Fractional Manager zwar gerade am Anfang herausfordernd – auch wenn klar war, dass die Kosten für ihn die wesentliche und notwendige Begründung waren. Mit der Zeit spielte sich die Zusammenarbeit mit dem Management-Team jedoch immer mehr ein. So konnten Prioritäten gefunden und bearbeitet werden. In Summe: Die erwarteten Resultate in der Restrukturierung wurden erreicht, und die Grundsteine für nachhaltiges weiteres Wachstum und Profitabilität wurden gelegt. Alles bei überschaubaren Kosten.

Dr. Falk Steuer
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