Branche: Fahrzeugbau (Sonderfahrzeugbau, Elektrik/Elektronik
Linienfunktion: General Management (PMI Project Manager)
Thema: Post Merger Integration, Transformation, Restrukturierung
Umsatz: ca. 35 Mio. Euro
Mitarbeiter: ca. 200
Ausgangslage
Ein US-amerikanischer Fond (PE) wächst im Bereich Mobilhome kontinuierlich durch Unternehmenskäufe. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen sind das Ziel und sollen umgehend in den globalen Konzern integriert werden. Entstanden im mechanischen Bereich ist diese Akquisition nun Neuland für den Konzern im Bereich der Elektrik / Elektronik. Das Ziel ist es, zu wachsen und ein zusätzliches Standbein für die Zukunft des Unternehmens aufzubauen.
Hierzu wurde schon in der Vergangenheit ein Unternehmen akquiriert, jetzt wurde wiederum auch die zweite Übernahme in Italien durchgeführt. Sowohl die bestehende als auch die neue Unternehmung ist geprägt durch mittelständische Kultur eines Familienunternehmens, ein internationales Geschäft und die Standards wie reporting, Business cases und Abläufe sind nicht geläufig. Beide Unternehmen sind schärfste Konkurrenten und haben ein überlappendes Produktportfolio. Beide Unternehmen weisen eine hohe Marge aus.
Ein verbindlicher Geschäftsplan mit erwarteten Einsparungen und Synergien wurde zentral erstellt und vorgegeben. Die Ziele sind als ambitioniert zu bezeichnen, der vorgesehene Zeitrahmen sehr straff.
[Link zum NE Kauf: http://www.alko-tech.com/de/news/2020/dexko-global-uebernimmt-elektronikspezialisten-nordelettronica]
Anmerkung
Das Projekt wurde durchgeführt in während der COVID-19 Epidemie; darüber hinaus wirkte sich die angespannte Lieferkettensituation (besonders) in der Elektrik und Elektronik aus und die ersten Einflüsse des Kriegszustandes in der Ukraine machten sich bemerkbar.
Im Juli 2021 wurde die US-Muttergesellschaft an einen neuen Private Equity-Fond (PE) verkauft; die notwendigen administrativen Tätigkeiten in den beiden legalen Einheiten wurden übernommen.
[Link zum Verkauf DEXKO an Brookfield: https://www.presseportal.de/pm/116956/4960702]
Die beiden Gesellschaften wurden schließlich per 31.12.2021 rechtlich zusammengeführt, um im administrativen Bereich Vereinfachungen und Einsparungen zu realisieren.
Ansatz im Projekt
Das ursprünglich für September 2020 vorgesehene Closing wurde Ende November 2020 durchgeführt. Der zentral erstellte Geschäftsplan wurde in der Zeit und den Zielen nicht angepasst. Auch war der Gesamtplan für die betroffenen Geschäftsführer der Unternehmen nicht bekannt. So ging es zunächst darum, die Einzelziele an die verantwortlichen Managern zu kommunizieren und Zielvereinbarungen zu treffen. Hier half neben den notwendigen Sprach-Skills (Ich spreche fließend Italienisch) auch die Erfahrung / Seniorität: Der Einsatz eines Interim Managers neutralisiert und vereinfacht die Projektarbeit – Fakten zählen und eine Vergangenheit habe / hatte ich weder in diesem Unternehmen noch im Konzern.
- Geschäftsplan: Erwartungen und to dos kommunizieren
- Vertrauen schaffen
Die Ziele für beide Unternehmen (Budget ca. 35 Mio. Umsatz) sind sehr ambitioniert – ca. 10% Wachstum p.a. (Marktwachstum im Fünfjahresdurchschnitt ca. 3%)
- Produktion: Reduzierung der Standorte von 5 auf 3
- Konzentration von Engineering, Vertrieb und Verwaltung an einem Standort (der ersten Akquisition)
- Beurteilung des Produktportfolios (nach Kauf) und Einkaufseinsparungen durch Synergieeffekte und gemeinsames Volumen mit ca. 2% / Jahr
- Zusammenführung der Produktion an bestehenden Standorten
- Steigerung der Marge für das neue Unternehmen in 5 Jahren um ca. 75%. Da diese Ziele nicht komplett ausdefiniert waren, wählte ich den Weg der Transparenz – wo stehen wir mit welchem Produkt, wo ist Zukunft, welche Ressourcen sind notwendig (CAPEX / FTE), wo produzieren wir mit welchem (Kunden-) Nutzen = 5W-Ansatz
- Ergebnis nach Produkten abschätzen / Maßnahmen definieren und umsetzen: Dies ergab, dass ein Teilbereich der Produktion in Italien nicht profitabel ist und geschlossen werden muss (entgegen ein Teil der Pkt. 3 und 4 / siehe oben) – keine Synergien. Daraus resultiert: Eine Lösung ist zu finden, die keine Auswirkung auf das laufende und zukünftige Geschäft hat. Das Ergebnis habe ich mit allen 3 Geschäftsführern durchgesprochen. Der verantwortliche Geschäftsführer hat mit mir eine Kommunikationsstrategie erarbeitet, mögliche Investoren gesucht und kontaktiert und – da leider keine Zusage erreicht wurde – eine Teilbetriebsschliessung mit Gewerkschaftsverhandlungen etc. durchgeführt. Mir persönlich war sehr wichtig, dass kein Schaden an dem Geschäftsführer entstand und eine optimale Lösung auch für die Mitarbeiter gefunden wird. Hier war das Vertrauen bei allen Stakeholdern sehr hoch; dazu
- Übernahme der Kommunikation an die US-Mutter (und Deutsche Zwischengesellschaft) und Steuerung der Schließung
- Verhandlung mit den Mitarbeitervertretern und der Gewerkschaftsvertretung
Ergebnis: Per 23.12.2021 wurde eine einvernehmliche Lösung erzielt.
Weitere Punkte, die nicht am Anfang des Projektes bekannt waren:
- Übernahme des Gruppen-Reportings: Der Standard in der Post Merger-Integartion, bei der neuen Gesellschaft war keine Ressource vorhanden (Kündigung pre-merger), daher übernahm ich auch dieses Thema um den GM zu entlasten
- Definition der verbessernden Maßnahmen
Im Bereich Einkauf (Synergien und Volumens Effekte) wurden Einsparungen trotz des schwierigen Umfeldes erzielt. Hier half der gerade am Anfang persönliche und stringente Einsatz durch einen Fremden (mir als Interim Manager): Ich bestand auch in diesem Projekt auf professionelle Zusammenarbeit, Vergangenheit und daraus abgeleitete Befindlichkeiten zählten hier nicht. Damit wurde auch die Grundlage der Zusammenarbeit im Bereich Engineering zur Definition des zukünftigen Produktportfolios gelegt.
- Die Verlagerung der Gesellschaft (inkl. vorgesehener Standortschließung) fand nicht statt, da das Know-how im Bereich Engineering der neu akquirierten Unternehmung höher ist als am Standort, wohin konsolidiert werden sollte. Dies war DAS Hauptthema, an dem der Geschäftsplan gedreht wurde (Key-fact Entscheidung während des Projekts)
- Die Zusammenlegung der Produktionsstandorte wurde bis Projektende vorbereitet und ein verbindlicher Action-Plan erstellt / abgestimmt mit der europäischen Muttergesellschaft. Diese beinhaltet eine BCC-Strategie und eine entsprechende Verlagerung aus Italien. Die Umsetzung wurde bei Abschluss des Projektes diskutiert, da durch die Situation in der Ukraine ein wesentlicher Einfluss auf das laufende Geschäft seitens der europäischen Muttergesellschaft gesehen wird.
- Die Fusion des Produktportfolios wurde aufgrund von organisatorischen Themen nur gestartet, Umsetzung erfolgt durch einen neuen Manager nach Projektende. Die wesentlichen Themen wurden an die Muttergesellschaft kommuniziert und erklärt; meine Bereitschaft zur Unterstützung ist selbstverständlich weiterhin gegeben
Daher lässt sich zusammenfassen:
Der Erfolg dokumentiere sich wie folgt:
- Ergebniserwartungen wurden übererfüllt (Umsatz +20% / Ergebnis +30%) für die neue Einheit
- Die Produktionskapazität in high cost wurde angepasst
- Definition des zukünftigen Produktportfolios angestoßen
- Ursprünglicher Geschäftsplan gekippt in den wesentlichen Punkten : faktenbasierte Information klar und direkt an das PE Management gegeben und dann entsprechend umgesetzt
- Zukunft definiert und angestoßen