Branche: Einzelhandel – Möbel und Einrichtung (internationales Franchisesystem)
Linienfunktion: General Management – Projektmanagement mit Gesamtverantowrtung für den Aufbau der Standorte
Thema: Business Development, Franchise-Services, laterale Führung, Litauen, Jordanien, Bahrein
Umsatz: über 30 Mrd. Euro
Mitarbeiter: Franchisenehmer mit über 160.000 Beschäftigten
Ausgangslage
Ein weltweit führender Einrichtungskonzern eröffnete Einrichtungshäuser in Ländern, in denen seine Marke bis dahin nicht vertreten war. Hinter dem Konzern steht ein Franchisesystem: Der Franchisegeber ist Eigentümer des Konzepts und vergibt das Recht, Einrichtungshäuser unter der Marke zu betreiben, an Franchisenehmer. Der Franchisegeber stellt Marke, Sortiment und Betriebsmodell. Der Franchisenehmer trägt Investition, Personal und das unternehmerische Risiko vor Ort.
Ein Markteintritt in einem Land ohne eigene Organisation ist deshalb weit mehr als ein Bauprojekt. Der Franchisenehmer kennt seinen Markt, seine Behörden und seine Bewerber, aber noch nicht das Betriebsmodell. Der Franchisegeber kennt das Modell, aber weder den Markt noch die Menschen. Beide Seiten sind eigenständige Unternehmen und begegnen sich als Partner. Erfolg entsteht deshalb dort, wo jemand zwischen beiden übersetzt und beide für einen gemeinsamen Plan gewinnt.
Hinzu kamen sehr unterschiedliche Voraussetzungen. Litauen war der erste Markt der Marke im Baltikum. Jordanien und Bahrain liegen in einer Region mit anderen Kaufgewohnheiten, anderem Klima und anderen Anforderungen an Sortiment und Logistik. Ein Vorgehen, das in Mitteleuropa trägt, musste deshalb für jedes Land neu durchdacht werden.
Aufgabe
Für den Franchisegeber arbeitete ich rund sechs Jahre als Project Leader Establishment. Establishment bezeichnet im Konzern den gesamten Aufbau eines neuen Einrichtungshauses, von der Standortgenehmigung bis zur Eröffnung. Mein Auftrag lautete, aus einem genehmigten Standort ein arbeitsfähiges Einrichtungshaus zu machen: mit einer eingestellten und ausgebildeten Mannschaft, eingespielten Abläufen und einem Eröffnungstermin, der hält.
Ich verantwortete drei dieser Markteintritte: die Einrichtungshäuser in Vilnius (Litauen) und Amman (Jordanien) sowie den Projektstart in Manama (Bahrain). Dazu kam die Leitung der Marktbewertung für Vietnam, also die Frage, ob ein Eintritt überhaupt sinnvoll ist. In den Projekten coachte ich die Projektmanager der Franchisenehmer und steuerte je Projekt rund 15 Spezialisten des Franchisegebers und 20 externe Fachkräfte.
Geführt habe ich in allen Projekten durch laterale Führung, also über Überzeugung, Vertrauen und gemeinsame Ziele. Die Teams der Franchisenehmer und Landesgesellschaften berichteten an ihre eigene Geschäftsleitung; gewonnen habe ich sie mit Fachwissen, klaren Plänen und verlässlicher Unterstützung.
Parallel war ich Content Owner des globalen Store Establishment Process. Als Content Owner war ich inhaltlich verantwortlich für das verbindliche Vorgehen, nach dem der Konzern seine Einrichtungshäuser weltweit aufbaut, und hielt es in enger Abstimmung mit Franchisenehmern und Spezialisten aktuell.
Lösung
- Erst das Geschäftsmodell, dann der Standort: Vor jedem Eintritt stand die Frage, ob Kaufkraft, Logistik, Zulieferer und Regulierung das Modell tragen. Für Vietnam leitete ich diese Bewertung; ihr Ergebnis war eine Entscheidung, keine Empfehlung. Ein Markteintritt, der sich nicht rechnet, lässt sich auch durch gute Projektarbeit nicht retten.
- Lokale Relevanz sichern: Das Konzept ist weltweit einheitlich, die Kundinnen und Kunden sind es nicht. In jedem Projekt habe ich mit dem Franchisenehmer geklärt, was vor Ort anders sein muss, damit die erste Begegnung mit den Kunden gelingt – etwa bei Sortiment, Einrichtungsbeispielen und Service.
- Rollen vor Bauplänen: Ein Haus eröffnet nicht, wenn der Bau fertig ist, sondern wenn die Mannschaft steht. Einstellung und Ausbildung liefen deshalb gegen den Bautermin, nicht hinter ihm. So stand bei der Eröffnung eine Mannschaft bereit, die ihre Abläufe bereits geübt hatte.
- Wissen übertragen und Partner befähigen: Die Partner sollten das Modell aus eigener Kraft tragen. Dafür entwickelte ich ein Training für Establishment-Projektmanager und führte es ein; neue Retail Project Manager begleitete ich als Mentor. Zusätzlich entwickelte ich ein Stufenmodell, mit dem Franchisenehmer ihre Kompetenz im Aufbau neuer Häuser Schritt für Schritt erweitern, und leitete das Projekt „Competence in Expansion Projects". Dieser Wissenstransfer machte die Franchisenehmer für spätere Eröffnungen unabhängiger.
- Den Prozess als Produkt behandeln: Jede Erfahrung aus einem Projekt floss in den globalen Store Establishment Process zurück und stand dem nächsten Land zur Verfügung. Was in Vilnius gelernt wurde, half in Amman, und was in Amman gelernt wurde, half in Manama. Der Prozess ist mit einem Franchisehandbuch vergleichbar: Er hält fest, wie das Konzept umzusetzen ist, und macht Qualität unabhängig von einzelnen Personen.
Ergebnis
Alle drei Markteintritte führten zu eröffneten Einrichtungshäusern. Zugleich wurde der Aufbauprozess für das gesamte Franchisesystem weiterentwickelt.
- Das Haus in Vilnius eröffnete als erstes Einrichtungshaus der Marke im Baltikum. Mit der Eröffnung entstanden über 200 neue Arbeitsplätze.
- Das Haus in Amman eröffnete als erstes Einrichtungshaus der Marke in Jordanien. Damit erschloss der Konzern einen neuen Markt im Nahen Osten.
- Für das Haus in Manama verantwortete ich den Projektstart und legte damit die Grundlage für den Aufbau. Das Einrichtungshaus ist inzwischen eröffnet.
- Die Marktbewertung Vietnam lieferte eine belastbare Entscheidungsgrundlage. Sie beantwortete die Frage, ob das Modell in diesem Markt trägt, bevor Investitionen gebunden wurden.
- Das Training für Establishment-Projektmanager wurde entwickelt und eingeführt. Neue Retail Project Manager begleitete ich als Mentor in ihre Aufgabe.
- An der konzerneigenen Führungsakademie in den Niederlanden bereitete ich als Coach im Programm für Hausleiter künftige und neu ernannte Einrichtungshauschefs auf ihre Aufgabe vor. Die Teilnehmenden kamen aus Einrichtungshäusern in aller Welt.
- Das Stufenmodell und Workshops für die Franchisenehmer bauten Expansionskompetenz dort auf, wo sie gebraucht wird. Ziel war, dass Franchisenehmer weitere Häuser zunehmend selbst aufbauen.
- Zwei spätere Landesgeschäftsführer, für die Türkei und für Jordanien, habe ich auf ihre Aufgabe vorbereitet und in den ersten Jahren begleitet. Aufbau heißt für mich auch, die Menschen vorzubereiten, die das Geschäft danach führen.
Der Fall zeigt den Aufbau von Betrieben dort, wo vorher ein Nichts stand, gemeinsam mit Partnern, die einem anderen Eigentümer gehörten. Wer eine Organisation allein durch Überzeugung zum Laufen bringt, bringt sie mit Weisungsbefugnis erst recht zum Laufen.
Was davon heute in meinen Beratungsmandaten trägt
Die Methode ist an keine Branche gebunden. Sie trägt überall dort, wo ein Standort neu entsteht, ein Betrieb nach einer Übernahme integriert wird oder eine Zentrale ihre Regionen über Zusammenarbeit statt über Anweisung erreichen muss.
Als selbstständiger Berater setze ich dieselben Prinzipien heute ein, zum Beispiel beim Aufbau eines Projektmanagementbüros (PMO) für einen Träger mit vielen Einrichtungen. Ein PMO ist eine zentrale Stelle, die Standards für Projekte setzt und Projekte über alle Standorte hinweg steuert. Wie damals bei den Franchisenehmern wirkt es vor allem über Überzeugung: Die Projektleitungen in den Einrichtungen berichten an ihre eigene Leitung, und das PMO gewinnt sie mit klaren Rollen, einem verbindlichen Prozess und praktischer Unterstützung. Ziel ist auch hier, dass das Wissen in der Organisation bleibt und die Einrichtungen weitere Vorhaben zunehmend selbst steuern.
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