Konzernabschluss nach HGB in LucaNet: drei Tage schneller zum Ergebnis

Branche: Unternehmensnahe Dienstleistungen (Textilservice und industrielle Dienstleistungen)

Linienfunktion: Finanzen – Projektmanagerin

Thema: HGB, Konzernabschluss, SAP S/4 Hana, LucaNet, Fast Closing

Umsatz: 470 Mio. Euro

Mitarbeiter: über 2.500

Ausgangslage

Der Auftraggeber ist eine international tätige Unternehmensgruppe. Die Gruppe besteht aus einer Muttergesellschaft und mehreren in- und ausländischen Tochtergesellschaften. Sie ist damit nach § 290 HGB verpflichtet, einen Konzernabschluss aufzustellen, also eine Rechnung, die alle Gesellschaften so darstellt, als wären sie ein einziges Unternehmen.

Das Konzernrechnungswesen erstellte den Konzernabschluss monatlich, quartalsweise und zum Ende des Geschäftsjahres. Die technische Konsolidierung lief bereits in LucaNet, einer Spezialsoftware für Konzernabschlüsse. Der Engpass lag jedoch nicht im System. Die eigentliche Rechenarbeit war in wenigen Stunden erledigt, während alles davor Tage kostete. Die Reporting Packages, also die standardisierten Meldungen der Tochtergesellschaften an die Konzernzentrale, trafen verspätet und unvollständig ein. Konzerninterne Forderungen und Verbindlichkeiten stimmten zwischen den Gesellschaften nicht überein, und für die Klärung dieser Differenzen war keine klare Verantwortung festgelegt. Dieselben manuellen Korrekturen wurden in jeder Periode erneut erfasst, ohne dass sie dokumentiert oder an der Quelle behoben worden wären.

Erschwerend kam hinzu, dass die Gruppe parallel ein Programm zur Einführung von SAP S/4HANA betrieb. Dabei handelt es sich um die aktuelle Generation der Unternehmenssoftware von SAP, mit der Buchhaltung, Einkauf, Produktion und Vertrieb auf einer gemeinsamen Datenbasis geführt werden. Ein solches Programm bindet im Rechnungswesen erhebliche Kapazität, während die regulären Abschlusstermine unverändert bestehen bleiben. Gleichzeitig war im Konzernrechnungswesen eine Stelle unbesetzt. Genau in dieser Lage wurde ich als Interim Managerin hinzugezogen.

Aufgabe

Mein Auftrag lautete, die Konzernkonsolidierung nach deutschem Handelsrecht eigenverantwortlich zu erstellen und die vereinbarten Abschluss- und Reportingtermine zu halten. Dazu gehörte, die Abschlüsse der Tochtergesellschaften auf einheitliche Bilanzierungs- und Bewertungsstandards zu bringen, alle Konsolidierungsschritte durchzuführen und die Ergebnisse so zu dokumentieren, dass sie für Wirtschaftsprüfer und für die Geschäftsführung nachvollziehbar sind.

Hinzu kamen vier weitere Verantwortungsbereiche:

(1) Erstens die Prüfung der internen Richtlinien zu Kontierung und Bewertung darauf, ob sie noch aktuell sind und tatsächlich angewendet werden.

(2) Zweitens die Begleitung der Verrechnungspreisthemen, also der Preise, zu denen Gesellschaften derselben Gruppe untereinander abrechnen.

(3) Drittens die Erstellung von Budgetrahmendaten und Analysen für die Konzernfinanzplanung.

(4) Viertens die Mitarbeit im S/4HANA-Programm aus Sicht des Konzernrechnungswesens.

Ausdrücklich Teil des Auftrags war außerdem, die Rolle so zu dokumentieren, dass sie intern nachbesetzt werden kann. Ein Interim-Mandat ist erst dann erfolgreich, wenn das Unternehmen danach ohne den Interim Manager weiterarbeiten kann. Die Zusammenarbeit erfolgte überwiegend remote und wurde durch Präsenzphasen vor Ort ergänzt.

Lösung

Ich bin in vier Phasen vorgegangen.

(1) Phase eins: Bestandsaufnahme des Abschlusskalenders. Zu Beginn habe ich erhoben, an welcher Stelle im Ablauf die Zeit tatsächlich verloren geht. Dazu habe ich jeden Arbeitsschritt vom Meldeschluss der Tochtergesellschaften bis zum fertigen Konzernabschluss mit seiner tatsächlichen Dauer erfasst, nicht mit der geplanten. Der weitaus größte Teil der Durchlaufzeit lag damit vor dem ersten Konsolidierungslauf. Diese Erhebung war die Grundlage für alles Weitere, weil aus einem diffusen Gefühl von Zeitdruck eine konkrete Liste von Engpässen wurde, über die man mit den Fachbereichen reden konnte.

(2) Phase zwei: Reporting Package und Intercompany-Abstimmung. Ich habe die Meldeunterlagen der Tochtergesellschaften daraufhin überarbeitet, dass sie genau die Felder abfragen, die für die Konsolidierung gebraucht werden, und keine darüber hinaus. Unvollständige Meldungen entstehen häufig nicht aus Nachlässigkeit, sondern weil unklar ist, was genau verlangt wird. Parallel habe ich für die Abstimmung konzerninterner Salden feste Zuständigkeiten und einen Stichtag vor dem Meldeschluss eingeführt. Differenzen wurden damit geklärt, bevor der Konzernabschluss überhaupt begann, statt wie zuvor im laufenden Abschluss aufzutauchen und in die Folgeperiode verschoben zu werden.

(3) Phase drei: Konsolidierung und Dokumentation. In LucaNet habe ich die Konsolidierungsschritte sauber voneinander getrennt und jeden einzeln dokumentiert. Dazu gehören die Kapitalkonsolidierung, bei der die Beteiligung der Mutter an der Tochter gegen deren Eigenkapital verrechnet wird, die Schuldenkonsolidierung, bei der Forderungen und Verbindlichkeiten innerhalb der Gruppe gegeneinander aufgehoben werden, die Zwischenergebniseliminierung, mit der Gewinne aus Lieferungen zwischen Konzerngesellschaften herausgerechnet werden, solange die Ware die Gruppe nicht verlassen hat, sowie die Aufwands- und Ertragskonsolidierung. Für die ausländischen Gesellschaften kam die Währungsumrechnung hinzu. Die Abschlüsse der Tochtergesellschaften habe ich zuvor in eine Handelsbilanz II überführt, also in eine Fassung, die den einheitlichen Konzernvorgaben folgt. Wiederkehrende manuelle Anpassungen habe ich entweder an ihrer Quelle beseitigt oder, wo das nicht möglich war, als feste und dokumentierte Buchung hinterlegt, damit sie nicht jede Periode neu hergeleitet werden mussten.

(3) Phase vier: Verrechnungspreise, Systemprogramm und Übergabe. Konzerninterne Transaktionen habe ich nach der bestehenden Konzernrichtlinie gebucht und die Dokumentation sowie die Methodikabstimmung begleitet. Maßstab ist dabei der Fremdvergleichsgrundsatz nach § 1 Außensteuergesetz, wonach Gesellschaften derselben Gruppe untereinander zu denselben Bedingungen abrechnen müssen wie fremde Dritte. Im S/4HANA-Programm habe ich die Anforderungen des Konzernrechnungswesens eingebracht, damit die künftige Systemlandschaft die Konsolidierung trägt statt sie zu erschweren. Zum Abschluss habe ich eine Rollendokumentation erstellt, die Aufgaben, Termine, Schnittstellen und Entscheidungswege festhält und als Grundlage für die interne Nachfolge diente.

Ergebnis

Der Konzernabschluss lag am Ende des Mandats drei Tage früher vor als zu Beginn. Erreicht wurde das ohne einen Eingriff in das Konsolidierungssystem und ohne zusätzliches Personal, allein durch die Arbeit an den Schritten, die der Konsolidierung vorgelagert sind. Auch in anderen Mandaten habe ich selten erlebt, dass ein langsamer Konzernabschluss an der Konsolidierungssoftware lag.

Die vereinbarten Abschluss- und Reportingtermine wurden über die gesamte Mandatsdauer eingehalten, einschließlich der Zulieferungen zu Anhang und Lagebericht. Die Konsolidierungsschritte sind seitdem einzeln dokumentiert und ohne Rückfragen nachvollziehbar, was sowohl die Prüfung als auch die Einarbeitung neuer Mitarbeitender erleichtert. Die internen Richtlinien zu Kontierung und Bewertung wurden geprüft und dort angepasst, wo sie nicht mehr der gelebten Praxis entsprachen.

Die Übergabe an den Nachfolger erfolgte vollständig und dokumentiert. Das Mandat wurde planmäßig beendet, die Zusammenarbeit wird im Rahmen einer Rahmenvereinbarung bedarfsbezogen fortgeführt. Eine Projektbestätigung des Gruppen-CFO liegt vor und ist in meinem Profil hinterlegt.

Was sich daraus übertragen lässt

Wer seinen Konzernabschluss beschleunigen will, sollte zuerst messen, wo die Zeit verloren geht, bevor er über Software nachdenkt. In den meisten Gruppen liegt der größte Hebel in der Qualität der Meldungen aus den Tochtergesellschaften und in der Frage, wer für konzerninterne Differenzen verantwortlich ist. Beides lässt sich ohne Investition in Systeme verändern.

Der zweite übertragbare Punkt betrifft wiederkehrende manuelle Buchungen. Jede Anpassung, die in jeder Periode erneut von Hand hergeleitet wird, ist ein Risiko für die Richtigkeit des Abschlusses und ein stiller Zeitfresser. Sie gehört entweder an ihrer Quelle behoben oder dauerhaft dokumentiert, aber nicht jeden Monat neu erfunden.

PROFIL VON KARA TUBA BEI UNITEDINTERIM – AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

Dubai Digital Park, Dubai Silicon Oasis A1

Dubai

Vereinigte Arabische Emirate

Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

https://www.kara-advisory.com

+97 158 605 11 04