Maschinenbau: Transformation in Shanghai, China

Branche: Maschinenbau/Elektrotechnik (Zusammenbau von Maschinen zum Schmelzen von Metallen)

Linienfunktion: General Management (Präsident US HQ)

Themen: Transformation, Restrukturierung, Standortsuche, Lean Produktion, KVP, Gemba-Walk

Umsatz: 60 Mio. USD p.a. (Werk in China)

Mitarbeiter: ca. 120 (Werk in China)

Augabe

Geschäftstransformation und Restrukturierung der Niederlassung mit Verbesserung und Ausbau der Verkaufsorganisation eines US-Unternehmens in China.

Ausgangssituation

Ich wurde von der Zentrale eines US-Unternehmens aös Interim Managerfür ein Umstrukturierungsmandat in Shanghai (China) bestellt. Der Auftrag bestand ursprünglich aus zwei Teilen: Der Interim Manager sollte (1) die Niederlassung des US-Unternehmens innerhalb von sechs Monaten in ein Gebiet außerhalb Shanghais verlagern, um die Kosten zu senken. Außerdem galt es, (2) das Unternehmen mit Hilfe von Entlassungen wieder in die Gewinnzone zu bringen. Doch das war nur der Anfang. Der Interim Manager übernahm von Anfang an zahlreiche weitere Aufgaben.

Das US-Unternehmen baut große elektrotechnische Anlagen und Maschinen nach Kundenspezifikationen. Infolge der Covid-19-Pandemie waren die Märkte der Branche außerhalb Chinas stark eingebrochen. Aber auch in China gab es keine Aufträge mehr. Das Unternehmen stand mit dem Rücken zur Wand.

Vorgehen

(1) Einen neuen Standort für die Niederlassung zu günstigeren Bedingungen finden

Um einen neuen Standort für die Filiale zu finden, besuchte der Interim Manager mehrere neue Entwicklungszonen (Industriegebiete) und Gebäude in der Umgebung von Shanghai. Nachdem er einen geeigneten Standort ausgewählt hatte, verhandelte er zunächst mit der örtlichen Regierung über Preise und Rabatte. Bei den anschließenden Verhandlungen mit dem bestehenden Vermieter konnte der Interim Manager eine erhebliche Mietreduzierung für die folgenden Jahre erreichen. Ein teurer Umzug war somit nicht notwendig.

(2) Kurzfristige Aktion zur Rettung eines kritischen Großauftrags

Die Zentrale hatte bereits vor dem Auftrag eine neue Organisationsstruktur mit neuen Vertriebsleitern eingerichtet. Die alte zehnköpfige Vertriebsmannschaft wurde wegen Betrugs­verdachts zur Fernarbeit geschickt, aber nicht entlassen – in der Hoffnung, sie würden von sich aus kündigen, um Abfindungen zu sparen. Aber das taten sie nicht. Sie wurden schließlich mit einer Abfindung entlassen. In der Übergangsphase wurde das Verkaufsteam durch den Verlust von Knowhow geschwächt. Die erste außerplanmäßige Aufgabe des Interim Managers bestand daher darin, den Verkauf zu unterstützen und einen im Geiste bereits abgeschriebenen Auftrag neu zu verhandeln und erfolgreich abzuschließen.

(3) Knowhow-Lücken im Vertrieb schließen

Im Laufe des Mandats stellte der Interim Manager auch erhebliche Knowhow-Lücken fest, insbesondere im Vertrieb. Er initiierte daraufhin einen internen Schulungsplan, der das Wissen aus der Technik auf das neue Verkaufsteam übertrug.

(4) Neues Alleinstellungsmerkmal mit VR- und AR-Syste­men entwickelt

Um die Vorteile der Maschinen für die Kunden besser herauszustellen, entwickelte der Interim Manager eine neue Marketingkampagne. Er gründete eine „digitale Verkaufsabteilung". Diese neue Einheit bot den Kunden Virtual-Reality- und Augmented-Reality-Systeme (VR- und AR-Systeme) für Schulungen, Reparatur- und Wartungsdienstleistungen an. Mit diesem Angebot konnte sich das Unternehmen deutlich von seinen Mitbewerbern abheben. Darüber hinaus haben sich diese Anwendungen während der Covid-19-Pandemie als besonders wertvoll erwiesen. Sie erleichterten die Einrichtung und Wartung von Maschinen in Übersee, ohne dass Mitarbeiter ins Ausland reisen mussten – was während der Quarantänezeiten ohnehin nicht möglich war.

(5) Einführung von Asaichi-Board und Werksbesichtigungen zur Verbesserung der Fertigung

In einem anderen Teilprojekt verbesserte der Interim Manager die Qualifikationen in der Produktion. Er initiierte ein Asaichi-Board und morgendliche Werksbesichtigungen, um Probleme vor Ort zu besichtigen, zu diskutieren, zu dokumentieren, Lösungen zu besprechen und diese mit Fristen umzusetzen. Ausgangspunkt waren Beschwerden von Kunden, die sich nach der Betriebsbesichtigung über die Sauberkeit und den Arbeitsablauf beschwert hatten.

(6) Die Entlassung des Finanzchefs brachte Schwung und Ruhe in das Team

Kurz nach Übernahme des Mandats kam es zu einem Streit mit dem Finanzchef des Unternehmens, der sich gegen geplante Veränderungen im Unternehmen gewehrt hatte. Die Zentrale unterstützte den Kurs des Interim Managers durch die Entlassung des Finanzchefs. Dieses Signal gab den Veränderungsprojekten Auftrieb – und brachte zusätzliche Ruhe in die Teams.

(7) Zusammen mit dem neuen Vertriebsteam mehrere Großaufträge akquiriert

In den sieben Monaten des Mandats konnte der Interim Manager zusammen mit dem neuen Vertriebsteam wichtige Großaufträge generieren und das Unternehmen nahm wieder Fahrt auf. Der anfängliche Widerstand der Mitarbeiter gegen die Umstrukturierung des Unternehmens wandelte sich in eine unterstützende Haltung.

Das Gesamtergebnis in Kennzahlen

1. Zahl der Kunden steigt von 3 auf 8
2. Aftermarket: Gesamtumsatz steigt von 3 Mio. RMB/Monat auf 20 Mio. RMB/Monat (+650%)
3. Flüssigkeit/Heizung: Gesamtumsatz steigt von 0,74 Mio. RMB/Monat auf 12 Mio. RMB/Monat (+1600%)
4. Gesamtgewinnwachstum von 1,2 Mio. RMB/Monat (+60,3%)

Karlheinz Zuerl
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