Business Transformation im Yangtze-Delta, China

Branche: Keramik (Herstellung von Kleinteilen für Metallverarbeitung, Textile, Automobil, Medizin, etc.)

Linienfunktion: General Managment (CEO HQ Deutschland/UK)

Themen: Business Development, Business Transformation, Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Kommunikation

Umsatz: 80 Mio. Euro p.a. (bei Tochtergesellschaft in China)

Mitarbeiter: ca. 150

Aufgabe

Interim-Geschäftsführer für einen deutschen Tier-2-Automobilzulieferer in SUZHOU, China, zur Verbesserung der Vertriebsorganisation und der Kundenbeziehungen. Der Fall eines einst begehrten High-Tech-Lieferanten musste gestoppt werden, denn Kundenbesuche brachten erstaunliche Kommunikationsdefizite zu Tage.

Ausgangssituation:

Der Interim General Manager wurde für einige Monate von einer Unternehmensberatung eingestellt, die einen Auftrag von einem Hersteller von Komponenten für Automobile, Medizin und Textilien in Deutschland erhalten hatte. Dieser Zulieferer mit einer Produktionsstätte in Suzhou ist Marktführer in seinem Segment. Der Interim-GM sollte die Lücke zwischen dem alten und dem neuen General Manager schließen und den Betrieb weiterführen.

Aufgaben:

1. Es fehlte an mehreren kritischen Positionen im Vertrieb, die schnellst­möglich gefunden werden mussten, damit die Verkaufszahlen nicht weiter einbrechen. Wenn Lieferanten direkt an den Endkunden verkauften, umgingen sie das Unternehmen und seinen Vertreter als Händler.
2. Außerdem beschwerten sich einige Kunden aus der Textilbranche über die schlechte Qualität der Bauteile. Sie drohten damit, zur Konkurrenz zu wechseln, wenn sie weiterhin ignoriert würden.
3. Für neue Projekte mussten Maschinen angeschafft werden, deren Lieferung sich jedoch stark verzögerte. Ein Lastenheft für den Einkauf wurde nicht erstellt. Es war unklar, wie gut die Maschinen arbeiten würden.
4. Das Budget für das kommende Jahr sollte genehmigt werden, aber die geschätzten Ausgaben aus China wurden als zu hoch angesehen und die Mitarbeiter konnten sie nicht erklären.
5. Die Produktivität in der Produktion war niedrig, da viele Fremdarbeiter ohne Aufsicht in der Nachtschicht arbeiteten. Außerdem schalteten die Behörden den Strom ab und zu ohne große Vorwarnung ab.
6. Der Einkauf wurde nicht verwaltet; die Kosten für zugekaufte Teile nicht gesenkt. Es gab keine Strategien, Lieferantenbesuche oder eine Bewertung der bestehenden Lieferanten.
7. Das Verbesserungsvorschlagswesen wurde vor Jahren eingestellt und nicht wieder eingeführt. Außerdem wurden die von Beratern empfohlenen Lösungen zur Kostensenkung nicht umgesetzt.
8. Der Mietvertrag mit dem Vermieter lief im nächsten Jahr aus. Das Unternehmen war darauf nicht vorbereitet.

Entwicklung und Umsetzung von Lösungen für alle acht kritischen Punkte

Die Schlüsselpositionen im Vertrieb wurden über Headhunter und Online-Suchen gefunden. Die Hauptgeschäfts­stelle entschied nach Vorstellungsgesprächen. In der Zwischenzeit wurden die verbleibenden Vertriebsmitarbeiter angewiesen, sich um die Kunden der abwesenden Verkäufer zu kümmern. Lieferanten, die direkt an den Endkunden verkauften, wurden eingeladen, um die Angelegenheit zu besprechen. Der Endkunde wurde ebenfalls mit dem Vertreter besucht und neue Aufträge wurden besprochen.

Nachdem alle Kunden angeschrieben und der neue Interim-GM vorgestellt worden war, besuchten der Verkäufer und der IGM die wichtigsten Kunden. Auf der Tagesordnung standen auch Lösungen für die Qualitätsprobleme und neue Projekte.

Im Nachhinein wurde eine Spezifikation erstellt, und der Projektleiter wurde zum Lieferanten geschickt, um die technischen Details vor der Lieferung zu besprechen. Die Durchlaufzeit musste verbessert werden.

In mehreren Besprechungen mit der Hauptgeschäftsstelle wurden die Kosten für die erforderlichen Maschinen erläutert. Veraltete, unproduktive Maschinen mit hohem Ersatzteil- und Reparaturbedarf mussten ersetzt und Investitionen für das Folgejahr genehmigt werden. Die Zahl der Mitarbeiter konnte jedoch insgesamt reduziert werden.

Für die Nachtschicht wurde ein Supervisor eingestellt, und die KPIs für Produktivität, OEE und Qualität in der Produktion wurden neu definiert. Gegebenenfalls konnte ein Dieselgenerator angemietet werden, damit die Öfen nicht auskühlten, wenn der Strom abgeschaltet wurde, und der teure Inhalt wertlos wurde.

Ein neuer Einkaufsleiter wurde ernannt und berichtete direkt an den IGM. Der IGM erklärt in wöchentlichen Coaching-Sitzungen, wie Einkaufskosten eingespart werden könnten. Die Hausaufgaben wurden besprochen und neue Aufgaben zugewiesen. Mit allen Lieferanten wurde verhandelt, und die Ergebnisse wurden festgehalten. Die ersten Einspareffekte stellten sich schon nach kurzer Zeit ein.

Bestehende Lieferanten wurden anhand von Qualität, Termintreue, Zusammenarbeit und Kosten bewertet, und es wurde eine Einstufung in gute und schlechte Lieferanten vorgenommen. Die schlechten wurden gekündigt, und ihr Einkaufsvolumen auf andere verteilt. Dadurch ergab sich ein weiteres Potenzial zur Kostensenkung.

Die IGM bat einen Berater um einen Auftrag und lud ihn zu einem Gespräch ein. Der Berater erläuterte die vorgeschlagenen Verbesserungen. Diese wurden individuell mit dem Produktionsleiter besprochen, Ideen wurden entwickelt und umgesetzt.

Das Verbesserungsvorschlagswesen wurde wieder eingeführt, die Belohnungen neu berechnet, die Mitarbeiter in den regelmäßigen Betriebsversammlungen informiert und die Ideen der prämierten Mitarbeiter vorgestellt.

Die IGM hat mit dem Vermieter gesprochen. Sein Ziel war es, einen neuen Mietvertrag mit dem Unternehmen abzuschließen und die Mietpreise drastisch zu erhöhen. Die Produktionspreise in China würden also weiter steigen. Eine Verlagerung der Produktion sollte zumindest theoretisch geprüft werden, damit die Preisverhandlungen mit dem Vermieter im nächsten Jahr nicht scheitern würden.

Ausblick zum Projekt:

Fehlende strategische Investitionen führten zu Kundenunzufriedenheit in China. Mit straffer Customer Relation (CR) kamen die Kunden zurück.

Die Fortschritte wurden wöchentlich mit den einzelnen Geschäftsführern des Segments besprochen und dem Vorstandsvorsitzenden in monatlichen „Jour Fixe"-Sitzungen  vorgelegt.

Der Hauptsitz und die Entscheidungsträger waren weit weg vom China-Geschäft. Die Textilkunden hatten schon Jahre zuvor ein erhebliches Wachstum prognostiziert, aber weder in Deutschland noch in China wurde in zusätzliche Produktionslinien investiert. Dieses Volumen fehlte, und die Kunden mussten nun mit einer Verzögerung von mehr als einem Jahr rechnen. Die Kunden würden nach und nach abwandern, um anderswo billiger, schneller und in besserer Qualität einzukaufen.

Der neue Geschäftsführer musste die Zentrale weiterhin dazu bringen, die eingekauften Teile schneller und in besserer Qualität zu liefern. Da die deutschen Preise für chinesische Kunden deutlich teurer waren als die der einheimischen Konkurrenz, war auch klar, dass die Kunden ohne weitere chinesische Produktionsstätten und gleichbleibend gute Qualität zur Konkurrenz laufen würden.

Erreichte Kennzahlen:

• Zahl der Kunden für Keramik-Schneidplatten ist von 6 auf 11 gestiegen
• Noch kein Kundenzuwachs im Automobil- und Textilbereich
• Gesamtverkaufsvolumen steigt 2021 von 152 Mio. RMB auf 196 Mio. RMB/Monat (+30%)
• EBITDA steigt 2021 von 33,5 auf 64,5 Mio. RMB (+92%)
• Gesamtgewinnwachstum von 1,2 Mio. RMB (+60,3%)