Business Transformation für Turnaround und Gewinnwachstum in Nord-China

Branche: Elektrotechnik (Elektrische/Elektronische Antriebstechnik. Montage von Elektromotoren, Generatoren und Steuerungen für Elektrofahrzeuge, Windkraftanlagen, Aufzüge)

Linienfunktion: General Management (CEO und Präsident HQ Italien)

Themen: Business Devlopment, Restrukturierung, Transformation, Lean Manufacturing, 5S, Gemba

Umsatz: 120 Mio. USD p.a. (alle Werke in China)

Mitarbeiter: ca. 140

Ausgangssituation:

Der italienische Kunde kaufte das gesamte unprofitable Geschäft eines amerikanischen Unternehmens mit Sitz in China. Für den Turnaround habe ich folgende Ausgangssituation vorgefunden:

1. Überkapazitätssituation (fehlende Aufträge)
2. mangelnde Kundenzufriedenheit
3. hohe Investitionen in Rohstoffe und WIP
4. schlechte MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness)
5. Batch-Produktionsmodus (Coil-to-Coil-Prozess)
6. zu viele Qualitätsprobleme
7. 5S unzureichend
8. zu viele Überstunden
9. sehr niedrige tägliche Produktionsrate
10. Management nicht auf der Gemba
11. hohe Aufmerksamkeit des Managements (zu viele Meetings und Feuergefechte)
12. niedrige Moral

Was musste sich ändern?

1. Wenn der Umsatz fix ist, kann der Nettogewinn nur durch Kostensenkungen gesteigert werden. Ich war der Meinung, dass ungenutzte Ressourcen eine große Verschwendung sind.
2. Aber Ressourcennutzung und Effizienz waren lange Zeit die wichtigsten operativen Maßnahmen in der Produktion.
3. Ich fragte: "Warum sollte der Kunde uns wählen?" Er wird es tun, wenn wir einen vom Kunden wahrgenommenen Wert haben. Im Allgemeinen umfasst der vom Kunden wahrgenommene Wert Qualität, Preis, Technologie, OTD und die Fähigkeit, schnell zu liefern.
4. Sind wir also in der Lage, Aufträge aufrechtzuerhalten oder sogar zu erhöhen? Wir müssen ein oder mehrere signifikante, nachhaltige Kundenbedürfnisse erfüllen, die über die der Konkurrenz hinausgehen, und das ist in kurzer Zeit schwer zu erreichen. Das nennt man DCE (Decisive Competitive Edge). Ich musste also die KPIs für Vertrieb und Produktion ändern und die Mitarbeiter motivieren, auf diese Ziele hinzuarbeiten.

Welche neuen Methoden und Prozesse wurden eingeführt?

1. Eine unserer Herausforderungen waren zum Beispiel die Kundenprognosen, die nicht genau waren. War die Prognose zu hoch, hatten wir einen Liquiditätsengpass und die große Investition in eine Langsamdrehmaschine hätte zu toten Beständen geführt. War die Prognose zu niedrig, verloren wir Umsatz oder die Chance, den Markt zu erobern. Unsere Lösung war: DBM (Dynamic Buffer Management) + R&R (Rapid Replenishment).
2. Die nächste Herausforderung war die Entscheidungsfindung. Das Management eines jeden Unternehmens muss jeden Tag wichtige Entscheidungen treffen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken können und oft auch werden. Für die Entscheidungsfindung haben wir von der traditionellen Kostenrechnung, die sich auf die Kostenreduzierung konzentriert, zur Durchsatzberechnung gewechselt, die sich in erster Linie auf die Generierung von mehr Durchsatz konzentriert.
3. Eine dritte Herausforderung ist die Nutzung der schnellen Lieferfähigkeit, um den Markt zu erweitern. Das bedeutet, dass wir einen Mehrwert schaffen, indem wir eine wesentliche Einschränkung für den Kunden auf eine Art und Weise beseitigen, die vorher nicht möglich war, und zwar in einem Ausmaß, das kein bedeutender Wettbewerber bieten kann. In diesem Fall haben wir innerhalb weniger Wochen von einem Einschicht- auf ein Dreischichtmodell umgestellt und unsere Lieferfähigkeit um mehr als 300 % gesteigert, so dass unsere Kunden mehr Aufträge erteilen und diese pünktlich und fehlerfrei ausliefern können.

Welche Leistungsverbesserungen wurden letztlich erreicht?

Qualitätsmanagement

1. Kundenausfallhäufigkeit bei externen Generatoren (6 Monate rollierend) von 4.261 auf 0 reduziert.
2. Ausfallhäufigkeit bei externen Steuerungskunden von 1.657 auf 0 reduziert.
3. Interne Fehlerhäufigkeit von 117.845 auf 16.413 reduziert (-86%)
4. Kundenreklamationen im Feld von 56 Generatoren auf 0 reduziert.
5. Reduzierung der Ausschussrate von 704.000 RMB/Monat auf 13.000 RMB/Monat (-97%).
6. Das Unternehmen hat alle 9001/18001/14001 Audits der ersten Stufe bestanden.

Produktion und Instandhaltung

1. Die Produktivität der Fertigungslinie stieg von 9,36 auf 12,86 Teile/Bediener/Tag (+38%).
2. Die Durchlaufzeit der Generatorlinie wurde von 12,2 auf 6,1 Tage pro Teil reduziert.
3. Die Anzahl der Workshops zur Problemlösung stieg von 0 auf 6 pro Jahr.
4. Die Maschinenauslastung stieg von 84% auf 92,5%.

Umsatz und Finanzen

1. Der Umsatz stieg von 97 Mio. RMB auf 130,5 Mio. RMB (+30%).
2. Das Betriebsergebnis stieg von 56.000 auf 2,6 Mio. RMB/Monat.
3. Die Anzahl der Kunden stieg von 2 auf 6.

Personal

1. Reduzierung der Mitarbeiterzahl von 143 auf 117 (-18%)
2. Senkung des Krankenstandes von 8,02 auf 0,48% (-93%)
3. Senkung der Fluktuationsrate von 6 auf 3,6% (-40%)
4. Anzahl der durch das Vorschlagswesen umgesetzten Verbesserungen von 0 auf 283 erhöht
5. Senkung der Gesamtarbeitskosten von 210 auf 168 TUSD/Monat 
   
   

Karlheinz Zuerl

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