Zu viele Bestellanforderungen: Passende SAP-Prozesse für Produktion und Vertrieb

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Linienfunktion: IT – Projektleiter SAP S/4HANA auf Fachbereichsseite

Thema: Prozessoptimierung, Training, SAP S/4HANA

Umsatz: Rund 20 Mio. Euro

Mitarbeiter: Rund 200

Ausgangslage:

Im Rahmen einer standortübergreifenden Einführung von SAP S/4HANA sollten drei Standorte eines mittelständischen Maschinen- und Anlagenbauers in einer gemeinsamen Systemlandschaft zusammengeführt werden. Die Standorte unterschieden sich in ihrer betrieblichen Aufgabe: Ein Standort verfügte über eine eigene Produktion, die beiden anderen waren reine Vertriebsstandorte.

Diese unterschiedliche Organisation wurde bei einem Prozess besonders deutlich. Der ursprünglich vorgesehene Ablauf rund um die Materialbedarfsplanung setzte Tätigkeiten einer Arbeitsvorbereitung voraus. An den beiden Vertriebsstandorten gab es diese Funktion jedoch nicht. Damit fehlte dort eine organisatorische Voraussetzung für den zunächst vorgesehenen Ablauf.

Betroffen war das Zusammenspiel zwischen Kundenauftrag, Stücklistenbehandlung und der anschließenden Ermittlung des Beschaffungsbedarfs. Eine Stückliste beschreibt die Komponenten, aus denen ein Produkt besteht. Bei einer Stücklistenauflösung werden diese Komponenten und die benötigten Mengen ermittelt. Welche Auflösung für einen Geschäftsvorgang erforderlich ist, muss zum tatsächlichen Ablauf des Standorts passen.

In dem betroffenen Ablauf wurden zu viele Bestellanforderungen erzeugt. Diese internen Anforderungen zeigen dem Einkauf an, welche Materialien in welcher Menge beschafft werden sollen. Damit hatte die Stücklistenbehandlung eine unmittelbare Bedeutung für den nachgelagerten Einkaufsprozess. Der Bedarf musste so abgebildet werden, dass die erforderlichen Anforderungen im Einkauf ankamen und überzählige Anforderungen vermieden wurden.

Die Herausforderung lag darin, einen gemeinsamen Weg für unterschiedliche Standortmodelle zu finden. Der Produktionsstandort und die beiden Vertriebsstandorte sollten im selben Unternehmenssystem arbeiten. Ihre unterschiedlichen Aufgaben und vorhandenen Funktionen mussten dabei im Prozess berücksichtigt werden.

Aufgabe

Als Projektleiter auf Fachbereichsseite unterstützte ich die Key User und Modulverantwortlichen dabei, für diese Fragestellung eine gemeinsame Lösung zu entwickeln. Dazu gehörte die Abstimmung zwischen den Möglichkeiten in SAP und den organisatorischen Abläufen außerhalb des Systems.

Gemeinsam war zu klären, in welchen Geschäftsfällen Stücklisten aufgelöst werden sollten und in welchen Fällen eine solche Auflösung nicht vorgesehen war. Die Lösung musste für die beiden Vertriebsstandorte mit ihrer vorhandenen Organisation anwendbar sein und zur benötigten Weitergabe des Beschaffungsbedarfs an den Einkauf führen.

Lösung

Ich unterstützte die beteiligten Key User und Modulverantwortlichen dabei, die unterschiedlichen Sichtweisen zusammenzubringen und einen gemeinsamen Weg zu finden. Im Mittelpunkt stand die Frage, wie die Vertriebsstandorte ihre Aufträge abwickeln konnten und wie daraus der benötigte Beschaffungsbedarf entstehen sollte. Dabei betrachteten wir sowohl die Systemseite als auch die Abläufe und Zuständigkeiten außerhalb von SAP.

Für den Vertrieb wurden zusätzliche Positionstypen zur Steuerung der Stücklistenbehandlung eingerichtet. Ein Positionstyp legt fest, wie eine Position im Vertriebsbeleg vom System behandelt wird. In der erarbeiteten Lösung wurde darüber gesteuert, bei welchen Geschäftsfällen die Stückliste aufgelöst werden sollte und bei welchen nicht.

Damit erhielt die Auftragsbearbeitung eine auf die jeweiligen Fälle abgestimmte Unterscheidung. Die Auswahl im Vertrieb und die anschließende Bedarfsplanung mussten dabei zusammenpassen. Entscheidend war, dass aus der Bearbeitung des Kundenauftrags die fachlich vorgesehenen Anforderungen für den Einkauf hervorgingen.

Außerhalb des Systems bildeten die Vorgaben des Engineerings die Grundlage für die Auswahl. Die Vertriebsmitarbeiter wurden darin geschult, anhand dieser Vorgaben den richtigen Positionstyp zu verwenden. So wurde die technische Lösung mit einer konkreten Vorgehensweise für die Kollegen im Vertrieb verbunden.

Die Anwenderschulung war für diesen Ablauf ein wesentlicher Bestandteil der Umsetzung. Die Mitarbeiter sollten die für ihren Geschäftsfall vorgesehene Auswahl treffen können. Die fachlichen Vorgaben des Engineerings gaben dafür die Orientierung; die eingerichteten Positionstypen bildeten die zugehörigen Verarbeitungswege im System ab.

Dadurch wurden die Aufgaben innerhalb und außerhalb von SAP aufeinander abgestimmt. Das Engineering lieferte die fachlichen Vorgaben. Die Vertriebsmitarbeiter wandten diese bei der Auswahl im Auftrag an. Die Systemverarbeitung und die anschließende Bedarfsplanung sollten daraus die vorgesehenen Bestellanforderungen für den Einkauf erzeugen.

Ergebnis

Mit dem angepassten Ablauf kamen die benötigten Bestellanforderungen korrekt im Einkauf an. Die zuvor beobachtete Erzeugung überzähliger Bestellanforderungen wurde in diesem Prozess vermieden. Damit zeigte sich das Ergebnis der Abstimmung an der Schnittstelle zwischen Vertriebsauftrag, Bedarfsplanung und Einkauf.

Für die beiden reinen Vertriebsstandorte entstand eine Vorgehensweise, die ihre vorhandene Organisation berücksichtigte. Die Kollegen konnten anhand der Engineering-Vorgaben den passenden Positionstyp auswählen. Die Stücklistenbehandlung entsprach dadurch dem jeweils vorgesehenen Geschäftsfall.

Der Fall verdeutlicht, was bei der Vereinheitlichung von Prozessen über mehrere Standorte hinweg konkret geklärt werden muss. Eine gemeinsame Systemlandschaft umfasst unterschiedliche betriebliche Aufgaben. Damit die Abläufe funktionieren, müssen fachliche Vorgaben, die Auswahl durch die Anwender und die nachgelagerte Systemverarbeitung zusammenpassen.

In diesem Beispiel bestand die Lösung aus dem Zusammenspiel zusätzlicher Positionstypen, fachlicher Vorgaben des Engineerings und der Schulung der Vertriebsmitarbeiter. Meine Unterstützung der Key User und Modulverantwortlichen trug dazu bei, diese Bestandteile zu einem gemeinsamen Ablauf zu verbinden. Das konkrete Ergebnis war eine passende Bedarfsweitergabe an den Einkauf für die betroffenen Vertriebsprozesse.

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