Franchise-Wachstum ist noch kein Systemerfolg

Wie Interim Management die Holding, das eigene Filialsystem und alle Franchise-Partner in einer Transformation zusammenführt.

Ein Unternehmen kann wirtschaftlich wieder Tritt fassen und trotzdem noch vor einer großen Aufgabe stehen:  Die Liquidität ist stabilisiert, das Ergebnis verbessert sich, Strukturen wurden angepasst. Zugleich bleibt die Ertragskraft unter dem angestrebten Niveau, und in einem anderen Teil des Unternehmens müssen neue Wege gefunden werden.

Besonders anspruchsvoll wird es, wenn unter einem Dach mehrere Geschäftsmodelle zusammenkommen: eine Holding mit zentralen Funktionen, ein eigenes Filialsystem und ein Franchisebereich mit selbstständigen Unternehmern. Alle drei tragen zum Erfolg des Gesamtunternehmens bei. Sie arbeiten jedoch mit unterschiedlichen Verantwortlichkeiten, Erwartungen und wirtschaftlichen Realitäten.

In dieser Lage entscheidet sich, ob aus Stabilisierung eine tragfähige Transformation wird. Dafür braucht es eine Organisation, die ihre Teile wieder miteinander verbindet.

Drei Welten, ein gemeinsamer Unternehmenserfolg

Die Holding steuert Finanzierung, Strategie und zentrale Funktionen. Das eigene Filialsystem trägt unmittelbare Verantwortung für Standorte, Mitarbeiter, Kunden und operative Ergebnisse.

Diese drei Perspektiven ergänzen einander. Sie können sich aber auch auseinanderentwickeln. Die Zentrale setzt Prioritäten, die in den Filialen anders ankommen. Eigene Betriebe und Franchise-Partner vergleichen ihre Behandlung und die Unterstützung, die sie erhalten. In der Holding werden Entscheidungen vertagt, während die operativen Bereiche auf Antworten warten. Aus unterschiedlichen Sichtweisen werden schnell gegenseitige Vorwürfe.

Die Aufgabe der Unternehmensführung ist deshalb, die Unterschiede sichtbar zu machen und gemeinsame Ziele daraus abzuleiten. Das verlangt klare Zuständigkeiten, nachvollziehbare Entscheidungen und einen regelmäßigen Austausch zwischen den Unternehmensteilen. Jeder Bereich muss seine Situation offenlegen können. Zugleich braucht es ein gemeinsames Verständnis davon, woran der Erfolg des Gesamtsystems gemessen wird.

Stabilisierung sichern und Transformation vorantreiben

Eine kaufmännische Neuaufstellung kann ein Unternehmen wieder handlungsfähig machen. Strukturen werden gestrafft, Aufgaben neu verteilt und Entscheidungen näher an die operative Verantwortung gebracht. Aufgaben, die zuvor über mehrere zentrale oder mittlere Ebenen liefen, können dort angesiedelt werden, wo die erforderliche Information und Verantwortung zusammenkommen – etwa bei Filialleitern.

Das kann Abstimmungsschleifen verkürzen und die Zentrale entlasten. Voraussetzung ist, dass die betroffenen Mitarbeiter qualifiziert sind, die nötigen Entscheidungsbefugnisse erhalten und wissen, welche Ergebnisse von ihnen erwartet werden.

Zur Stabilisierung gehören auch Maßnahmen auf der Erlösseite: eine tragfähige Preisstruktur, gezielte Vertriebsimpulse und Aktionen zur Kunden-Gewinnung und Kunden-Bindung. Restriktive und expansive Maßnahmen greifen dabei ineinander. Gezielte Investitionen in qualifizierte Mitarbeiter, klare Verantwortlichkeiten oder leistungsfähige zentrale Funktionen können wichtige Bestandteile expansiver Restrukturierungsmaßnahmen sein. Sie stärken die Fähigkeit der Organisation, notwendige Veränderungen umzusetzen und weiteres Wachstum zu ermöglichen.

Wenn Cashflows gesichert und Ergebnisse wieder positiv sind, ist ein wichtiger Schritt geschafft. Das bedeutet jedoch noch nicht, dass das Unternehmen bereits die Ertragskraft erreicht hat, die es für seine langfristige Entwicklung benötigt. Die erreichten Verbesserungen müssen verteidigt und weiterentwickelt werden, während an anderer Stelle neue Probleme bearbeitet werden.

Stabilisierung und Transformation laufen deshalb häufig gleichzeitig. Das Tagesgeschäft wartet nicht, bis die Organisation vollständig neu aufgestellt ist.

Das eigene Filialsystem als Teil des Franchiseversprechens

Das eigene Filialsystem und der Franchisebereich dürfen in der Führung nicht als getrennte Welten behandelt werden. Eigene Betriebe sind Teil des gemeinsamen Systems und können als größter interner Franchise-Partner verstanden werden. Was dort umgesetzt wird, prägt die Glaubwürdigkeit der Marke und die Wahrnehmung der Franchise-Partner.

Das betrifft Standards, Abläufe, Kundenservice und wirtschaftliche Entscheidungen. Die eigenen Betriebe zeigen, ob das Geschäftsmodell unter den Bedingungen des Alltags tragfähig umgesetzt werden kann. Gleichzeitig können sie Erfahrungen liefern, die für Franchise-Partner relevant sind.

Entscheidend ist die gemeinsame Messlatte: Welche Leistung erwartet die Zentrale von den Betrieben? Welche Unterstützung stellt sie dafür bereit? Nach welchen Kriterien werden Investitionen und Ressourcen verteilt? Und wie wird erklärt, wenn die Bedingungen in Eigenbetrieben und Franchisebetrieben voneinander abweichen?

Solche Fragen lassen sich nicht mit einer Kommunikationskampagne beantworten. Sie brauchen nachvollziehbare Regeln und Entscheidungen, die im Alltag Bestand haben. Wo die Organisation eine einheitliche Marke verspricht, müssen ihre Strukturen diesem Anspruch gerecht werden.

Hier liegt eine besondere organisatorische Herausforderung: Wird das eigene Filialsystem vollständig getrennt vom Franchisebereich geführt, entstehen Doppelstrukturen – mit eigenen Hierarchieebenen, wiederkehrenden Meetings und zusätzlichem Abstimmungsbedarf. Zugleich unterscheiden sich die operativen Aufgaben. In den eigenen Filialen muss sich die Organisation beispielsweise um Personalführung und Personalbesetzung, Kundenbeschwerden, Reklamationen oder Instandhaltung kümmern. Im Franchisebetrieb liegen diese Aufgaben beim selbstständigen Partner.

Das Zielbild sollte deshalb nicht darin bestehen, alle Aufgaben identisch zu organisieren. Entscheidend ist, die übergreifende Managementverantwortung für beide Welten zusammenzuführen. Eine gemeinsame Management-Ressource, die sowohl den Franchisebereich als auch das eigene Filialsystem steuert, kann Abstimmung verkürzen und Reibungsverluste reduzieren. Sie hält beide Geschäftsmodelle im Blick und sorgt dafür, dass das eigene Filialsystem konsequent aus der Perspektive des Franchise-Systems mitgedacht wird – als größter interner Partner. Die operativen Aufgaben bleiben dort verankert, wo sie anfallen; die übergreifende Steuerung folgt einer gemeinsamen Logik.

Wachstum hat zwei Quellen

Franchise-Wachstum beginnt häufig mit neuen Interessenten. Doch zwischen einer Anfrage und einem tragfähigen Franchisebetrieb liegen viele Schritte. Es geht um die Qualität der Leads, die erste Ansprache und Qualifizierung, Beratung und Standortbesuche sowie den Vorvertrag. Danach folgen die Standort- und Immobiliensuche und eine gründliche Standort- und Wettbewerbsanalyse: Bietet der ausgewählte Markt das notwendige Potenzial für einen wirtschaftlich tragfähigen Betrieb? Darauf bauen Businessplan und Finanzierung auf, bevor der Lizenzvertrag geschlossen werden kann. Daran schließen sich Onboarding, Eröffnung und die Begleitung bis zum Erreichen der Gewinnschwelle an.

Ein solcher Prozess kann sich über 18 Monate oder mehr erstrecken. Er läuft nicht allein innerhalb des Unternehmens ab. Potenzielle Franchise-Partner, interne Fachbereiche, Vermieter, Banken, Bürgschaftsbanken und Finanzierungsberater müssen über längere Zeit eingebunden werden. Unterlagen müssen erstellt, geprüft und aktualisiert werden; Entscheidungen und nächste Schritte hängen oft voneinander ab. Wenn an einer Stelle die Verantwortung unklar ist oder die Nachverfolgung nicht funktioniert, verliert das System schnell potenzielle Partner.

Der Vertriebsprozess muss deshalb als durchgehende Kette betrachtet werden: Wo entstehen die passenden Anfragen? Wie schnell und wie verbindlich werden sie bearbeitet? Welche Informationen braucht ein Interessent für seine Entscheidung? An welcher Stelle gehen Kontakte verloren? Und wer übernimmt Verantwortung für den nächsten Schritt?

Eine zusätzliche Herausforderung liegt in den Übergaben zwischen den Prozessschritten. Sobald beispielsweise die Verantwortung vom Vertrieb zur Standortentwicklung, Finanzierung oder später zum Onboarding wechselt, müssen Informationen, offene Punkte und Zusagen zuverlässig mitwandern. Jeder Bereich kann seine Aufgabe gut erfüllen und dennoch kann der Gesamtprozess ins Stocken geraten, wenn die Übergabe nicht funktioniert.

Der Franchise-Partner erlebt keine Abteilungen. Er erlebt eine Reise – und diese Reise muss geführt werden.

Die zweite Quelle für Wachstum liegt im bestehenden Partnernetz. Zufriedene und wirtschaftlich erfolgreiche Franchise-Partner können weitere Standorte entwickeln. Sie kennen das System, seine Stärken und seine Schwächen. Ihre Entscheidung, erneut zu investieren, ist ein deutliches Signal für die Qualität der Partnerschaft.

Diese Entwicklung setzt jedoch Vertrauen voraus. Partner müssen erleben, dass ihre Anliegen gehört, ihre wirtschaftlichen Risiken ernst genommen und vereinbarte Maßnahmen zuverlässig umgesetzt werden. Wo dieses Vertrauen fehlt, lässt es sich nicht durch zusätzliche Vertriebsaktivitäten ersetzen.

Auch die wirtschaftliche Lage der Betriebe gehört deshalb in die laufende Steuerung. Franchise-Partner sind keine homogene Gruppe. Manche entwickeln sich stabil, andere geraten unter Druck und benötigen engere Begleitung. Ein belastbares Monitoring hilft, Risiken früh zu erkennen und Unterstützung gezielt auszurichten. Frühwarnsignale, klare Ansprechpartner und verbindliche Folgemaßnahmen machen aus Partnerbetreuung eine Führungsaufgabe.

Gute Daten brauchen klare Entscheidungen

Digitale Systeme können Abläufe transparenter machen. Ein ERP-System bzw. eine Franchise-Management-Software kann belastbare Zahlen liefern. Auswertungen und künstliche Intelligenz können Entwicklungen schneller sichtbar machen. Wirkung entsteht daraus erst dann, wenn die Organisation auf diese Informationen reagieren kann.

In vielen Unternehmen entsteht genau hier ein Bruch: Die Daten liegen vor, doch Zuständigkeiten sind unklar. Entscheidungen wandern durch mehrere Abstimmungsrunden. Befugnisse fehlen, Investitionen werden vertagt und operative Maßnahmen verschieben sich. Die Organisation verfügt dann über digitale Informationen, arbeitet in ihren Entscheidungswegen aber weiterhin langsam und analog.

Oft ist das Problem bekannt. Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind erkennbar, notwendige Maßnahmen lassen sich benennen. Trotzdem gelingt es der Organisation nicht, aus diesen Erkenntnissen konkrete Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Veränderungen abzuleiten. Mitarbeiter sind im Tagesgeschäft gebunden; Führungskräfte müssen zahlreiche operative Themen gleichzeitig auffangen. Für die systematische Umsetzung fehlt die erforderliche Kapazität.

Damit stellt sich eine zentrale Frage: Reicht die vorhandene Struktur aus, um aus einer Erkenntnis eine Umsetzung abzuleiten?

Transformation verlangt, Entscheidungswege neu zu gestalten und Aufgaben mit klarer Verantwortung zu versehen. Dazu gehört auch, die notwendigen personellen und fachlichen Ressourcen bereitzustellen. Solche gezielten Investitionen in qualifizierte Mitarbeiter, Führungskapazität oder unterstützende Funktionen bilden einen wichtigen Bestandteil expansiver Restrukturierungsmaßnahmen, wenn sie die Umsetzungsfähigkeit stärken. Eine Organisation, die dauerhaft an ihrer Belastungsgrenze arbeitet, kann erkannte Probleme nur schwer konsequent lösen.

Digitalisierung und künstliche Intelligenz können gute Entscheidungen unterstützen. Sie ersetzen aber weder klare Verantwortung noch die organisatorische Fähigkeit, Entscheidungen in die Umsetzung zu bringen.

Der Interim Manager als verbindendes Element

In einer solchen Konstellation braucht es jemanden, der das Gesamtsystem im Blick behält und zugleich dort arbeitet, wo der konkrete Handlungsbedarf entsteht. Genau darin liegt eine besondere Stärke des Interim Managements.

Der Interim Manager begleitet die Unternehmensführung und forciert die Umsetzung. Seine Aufgabe besteht darin, die Anforderungen der Holding, des eigenen Filialsystems und der Franchise-Partner zusammenzuführen. Die konkrete Rolle und Verantwortung hängen vom jeweiligen Mandat ab – insbesondere davon, ob eine Organstellung besteht oder nicht.

Er übersetzt die Erwartungen der Gesellschafter in Prioritäten für die Organisation. Er macht sichtbar, wo operative Rückmeldungen strukturelle Ursachen haben. Er führt unterschiedliche Bereiche an einen Tisch und sorgt dafür, dass aus Gesprächen Entscheidungen und aus Entscheidungen konkrete Maßnahmen werden.

Man kann sich diese Rolle wie einen Sechser im Fußball vorstellen: Er muss das gesamte Spielfeld lesen, Verbindungen zwischen den Mannschaftsteilen herstellen und dort unterstützen, wo gerade Druck entsteht. Er spielt nicht ausschließlich für einen Unternehmensteil. Sein Blick richtet sich auf die Handlungsfähigkeit des Gesamtsystems.

Die notwendige Distanz zu gewachsenen Beziehungen kann dabei helfen, Entscheidungen sachbezogen zu prüfen. Ein Interim Manager ist nicht in dieselben langfristigen Karrierewege, Routinen oder persönlichen Bindungen eingebunden wie viele Beteiligte. Das erleichtert es, unbequeme Fragen zu stellen und neue Optionen vorzuschlagen.

Diese Unabhängigkeit ersetzt allerdings keine Abstimmung mit den Gesellschaftern. Der Auftrag, der Entscheidungsspielraum und die gemeinsame Zielrichtung müssen klar sein. Management auf Zeit kann Impulse setzen und Veränderungen beschleunigen. Die Organisation muss die Verantwortung für die neuen Strukturen anschließend selbst tragen.

Von innen stark werden

Ein Unternehmen kann nach außen nur dann überzeugend auftreten, wenn es im Inneren arbeitsfähig ist. Kunden spüren, ob Abläufe verlässlich sind. Franchise-Partner erkennen, ob die Zentrale ihre Zusagen einhält. Mitarbeiter erleben, ob Verantwortung übertragen und Entscheidungen ermöglicht werden.

Dafür braucht es starke Prozesse, klare Zuständigkeiten, qualifizierte Mitarbeiter und eine kaufmännische Steuerung, die rechtzeitig Orientierung gibt. Es braucht außerdem Führung, die unterschiedliche Interessen zusammenführt und Prioritäten auch dann durchhält, wenn Veränderung Widerstand auslöst.

Fazit

Franchise-Wachstum wird erst dann zum Systemerfolg, wenn Holding, eigene Betriebe und Franchise-Partner gemeinsam leistungsfähig sind. Die Organisation muss stärker sein als das Produkt – und sie muss diese Stärke jeden Tag im laufenden Geschäft beweisen.

PROFIL VON ULF CAMEHN BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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