Toxische Mischung – aber nicht für alle

Der deutsche Mittelstand steht unter Druck. Hohe Energiepreise, steigende Lohn- und Lohnnebenkosten, Fachkräftemangel, überbordende Bürokratie, zähe Genehmigungsverfahren, zunehmende Regulierung, Kapitalmarkthürden, geopolitische Unsicherheiten und eine vielerorts unzureichende digitale Infrastruktur belasten viele Unternehmen gleichzeitig. Wie der UNITEDINTERIM-Wirtschaftsreport 2026 und die dazugehörige Pressemitteilung vom März 2026 zeigen, sind genau diese Rahmenbedingungen derzeit zentrale Belastungsfaktoren für viele Unternehmen.

Das ist die ernste äußere Realität.

Gefährlich wird die Lage jedoch meist erst dann, wenn zu den genannten Belastungen hausgemachte Managementfehler hinzukommen. Genau darin liegt die toxische Mischung: schwierige Rahmenbedingungen auf der einen Seite, mangelnde Marktanpassung, zu spätes Reagieren, ineffiziente Führung, schwache finanzielle Steuerung, unzureichendes Risikomanagement, Beratungsresistenz und fehlende Kundennähe auf der anderen. Darauf weist auch die Februar-Mitteilung des Wirtschaftsreports hin, in der hausgemachte Managementfehler als wesentliche Krisenursachen benannt werden.

Nicht die Rahmenbedingungen allein machen Unternehmen krisenanfällig. Kritisch wird es dort, wo äußerer Druck und innere Schwäche zusammenfallen.

Und dennoch: Es ist kein Naturgesetz, daran zu scheitern.

Denn dieselben Rahmenbedingungen gelten in aller Regel für ganze Branchen. Trotzdem kommen manche Unternehmen deutlich robuster durch schwierige Zeiten als andere. Sie behalten ihre Handlungsfähigkeit, stabilisieren Liquidität und Ergebnis, passen ihr Geschäftsmodell an und organisieren Veränderung, während andere wertvolle Zeit verlieren. 

Genau deshalb lohnt der Blick auf die eigentliche Trennlinie: Was machen die widerstandsfähigeren Unternehmen anders?

1. Sie nehmen Risiken früher ernst

Widerstandsfähige Unternehmen warten nicht, bis Ergebnis und Liquidität sichtbar wegbrechen. Sie schaffen früh Transparenz über Cashflow, Ergebnis, Working Capital, Auftragseingang, Kundenstruktur, Personalrisiken und Investitionsfähigkeit. Vor allem aber nehmen sie Frühwarnsignale nicht als Störung wahr, sondern als Führungsauftrag.

Dazu gehört auch ein belastbares Risikomanagement. Nicht als formale Übung für Wirtschaftsprüfer oder Banken, sondern als operatives Führungsinstrument. Wer Organpflichten, Finanzierungsspielräume und rechtliche Frühwarnmechanismen ignoriert, handelt nicht mutig, sondern fahrlässig. Eine gute Unternehmensführung zeigt sich gerade in schwierigen Zeiten darin, unangenehme Entwicklungen früh zu adressieren und nicht erst dann, wenn der Handlungsspielraum bereits zusammengeschmolzen ist.

2. Sie lösen Führungsprobleme – statt sie zu moderieren

Viele Unternehmen scheitern nicht am fehlenden Wissen, sondern an fehlender Konsequenz. Es wird zu lange an Themen, Personen, Produkten, Strukturen oder Gewohnheiten festgehalten, die nicht mehr tragen. Das gilt besonders in Familienunternehmen. Loyalität, gewachsene Strukturen und emotionale Nähe sind menschlich nachvollziehbar und oft sogar Teil der Stärke. Unternehmerisch können sie jedoch teuer werden, wenn notwendige Entscheidungen dadurch zu lange vertagt werden.

Gerade deshalb kommen Beirat und Aufsichtsrat in anspruchsvollen Phasen eine deutlich wichtigere Rolle zu, als viele Unternehmen ihnen tatsächlich zugestehen. Gute Gremien beruhigen nicht vorschnell, sondern stellen die richtigen Fragen: Reicht die Liquidität? Ist die Steuerung belastbar? Gibt es Klumpenrisiken? Sind Schlüsselpositionen richtig besetzt? Wird noch gestaltet oder nur noch reagiert?

Unternehmen, die sich diese Ehrlichkeit erlauben, kommen meist besser durch die Krise als jene, die auf Harmonie setzen, obwohl längst Handlungsdruck besteht.

3. Sie schaffen Struktur statt Aktionismus

Strategie bleibt wichtig. In Krisen und in Zeiten permanenter Veränderung entscheidet jedoch oft die Struktur darüber, ob Strategie überhaupt wirksam werden kann. Starke und leistungsfähige Shared Services, saubere Daten, klare Verantwortlichkeiten, funktionierende Prozesse und ein präzises Berichtswesen schaffen Freiraum für Führung. Wer dagegen mit historisch gewachsenen Sonderwegen, schwacher Datenqualität, unklaren Zuständigkeiten und interner Bürokratie kämpft, lähmt sich oft selbst.
 
Genau darin liegt ein häufig übersehener Punkt: Unternehmen beklagen zurecht staatliche Regulatorik und externe Bürokratielasten, übersehen aber häufig die internen Reibungsverluste, die sie selbst aufgebaut haben. Wer schon im Normalbetrieb kaum Steuerungstiefe erreicht, wird in einer angespannten Phase kaum schneller, sondern nur hektischer.

Deshalb gilt mehr denn je: so viel zentral wie nötig, so viel dezentral wie möglich.

Widerstandsfähige Unternehmen schaffen genau diese Balance. Sie stärken zentrale Dienste dort, wo Standards, Steuerung und Effizienz zählen, und sie geben den operativen Einheiten dort Freiheitsgrade, wo Kundennähe, Geschwindigkeit und Marktanpassung gefragt sind. Das ist keine Nebensache, sondern ein wesentlicher Teil von Resilienz.

4. Sie verlieren den Kunden nicht aus dem Blick

Eine weitere Trennlinie zwischen widerstandsfähigen und anfälligen Unternehmen verläuft dort, wo der Blick auf den Kunden verloren geht. Unternehmen sprechen über Kosten, Prozesse, Organisation, Finanzierung, Personal, Regulatorik und Politik – und vergessen dabei die eigentliche Kernfrage: Welches Problem lösen wir für welchen Kunden heute besser als gestern?

Genau hier entscheidet sich, ob ein Unternehmen in schwierigen Zeiten nur verwaltet oder wirklich steuert.

Denn in einer produktgetriebenen Logik konkurriert man vor allem über Merkmale, Preise und Rabatte. In einer lösungsgetriebenen Logik konkurriert man über Wirkung, Relevanz und Vertrauen. Wachstum entsteht dann nicht mehr durch „mehr vom Gleichen", sondern durch ein besser gelöstes Kundenproblem. Das ist der eigentliche Schritt vom Produkt zum Lösungsanbieter.

Gerade in angespannten Phasen ist dieser Perspektivwechsel entscheidend. Wer nur spart, ohne den Kundennutzen zu erhöhen, erodiert. Wer dagegen Leistungen, Preislogiken, Prozesse und Partnerschaften so weiterentwickelt, dass der Kundennutzen zur harten Währung wird, stärkt Preisdurchsetzung, Loyalität und Krisenfestigkeit. Kundennähe ist deshalb kein weiches Thema, sondern ein harter Resilienzfaktor.

Das gilt auch für den Einsatz neuer Technologien. KI, Digitalisierung und Automatisierung entfalten ihren Wert nicht dann, wenn sie als Selbstzweck verstanden werden, sondern wenn sie auf Kundennutzen, Servicequalität, Vertriebswirksamkeit und neue Umsatzquellen ausgerichtet werden.

Wer den Kunden aus dem Blick verliert, verliert früher oder später auch seine Relevanz im Markt. Und wer Relevanz verliert, verliert am Ende auch Marge, Steuerungsfähigkeit und Zukunft.

5. Sie organisieren Transformation zusätzlich – nicht nebenbei

Viele Mittelständler befinden sich längst in einer dauerhaften Transformation. Geschäftsmodelle verschieben sich, Kundenanforderungen ändern sich, Märkte werden volatiler, KI und Digitalisierung erzeugen zusätzlichen Anpassungsdruck, Compliance- und Finanzierungsanforderungen nehmen zu und zugleich fehlt oft die Zeit, all das sauber zu organisieren.

Wer glaubt, diese Gemengelage allein aus der klassischen Linie heraus und „on top" bewältigen zu können, überfordert die Organisation.

Genau deshalb ist Kotters Gedanke der dualen Organisation  – beschrieben im Buch Accelerate – so aktuell: Neben der Linienorganisation braucht es ein zusätzliches, agiles Transformationsnetzwerk, das Chancen früh erkennt, Initiativen strukturiert formuliert, Prioritäten setzt und Veränderungen wirksam umsetzt. Genau diese zweite Logik fehlt in vielen Unternehmen. Das Tagesgeschäft frisst die Aufmerksamkeit, während die eigentlich überlebensrelevanten Veränderungsthemen immer weiter vertagt werden.

An dieser Stelle gewinnen Rollenbilder wie CRO und CTO beziehungsweise Transformationsmanager an Bedeutung. Der CRO dort, wo Stabilisierung, Restrukturierung, Ergebnis- und Liquiditätssicherung im Vordergrund stehen. Der CTO beziehungsweise Transformationsmanager dort, wo es darum geht, neue Geschäftsmodelle zu identifizieren, den Kundennutzen zu erhöhen, Marktchancen zu strukturieren, Kreativität in umsetzbare Initiativen zu überführen und die Organisation aus der Produkt- in die Lösungslogik zu entwickeln.

In vielen Unternehmen braucht es phasenweise beides: Stabilisierung und Neuaufstellung.

6. Interim Management wird zum Brückenbauer zwischen Linie und Veränderung

Genau hier liegt auch die eigentliche Rolle von Interim Management. Nicht als kommentierende Außenperspektive, sondern als zusätzliche Führungs- und Umsetzungskraft auf Zeit. Interim Manager schließen die Lücke zwischen Tagesgeschäft und Veränderung. Sie stabilisieren, priorisieren, strukturieren und setzen um.

Das gilt für Restrukturierung, Reorganisation, Vakanzüberbrückung, Turnaround, ERP-Projekte, KI-Initiativen, den Aufbau belastbarer Shared Services, die Schärfung von Business Development und die Entwicklung neuer Ertragsquellen gleichermaßen.
 
Gerade in Unternehmen, die von dieser toxischen Mischung aus äußeren Belastungen und inneren Schwächen betroffen sind, braucht es häufig genau diese zusätzliche Managementkapazität: nüchtern, temporär, umsetzungsstark und frei von den internen Rücksichtnahmen, die Veränderung sonst lähmen. Dabei geht es nicht nur um Kostendisziplin oder Stabilisierung, sondern ebenso um die Frage, wie ein Unternehmen seinen Kundennutzen schärft, Marktpotenziale besser nutzt und aus einem reinen Produktanbieter wieder ein relevanter Lösungspartner wird.

Viele Unternehmen scheitern nicht an fehlender Erkenntnis, sondern daran, dass niemand die notwendige Veränderung mit der nötigen Konsequenz und Managementkapazität tatsächlich durchzieht.

Fazit

Der Mittelstand braucht bessere Rahmenbedingungen. Daran gibt es keinen Zweifel. Bürokratieabbau, schnellere Genehmigungen, niedrigere Energie- und Lohnnebenkosten, bessere Kapitalzugänge und mehr wirtschaftspolitische Verlässlichkeit würden vielen Unternehmen unmittelbar helfen.

Darauf zu warten, reicht jedoch nicht.

Entscheidend bleibt, wie ein Unternehmen intern aufgestellt ist: in der Führung, im Risikobewusstsein, in der Struktur, in der Qualität der zentralen Dienste, in der Gremienarbeit, in der Geschwindigkeit von Entscheidungen, in der Fähigkeit, Transformation wirklich zu organisieren – und nicht zuletzt in der Frage, ob es seinen Markt und seine Kunden noch wirklich versteht.

Die eigentliche Trennlinie verläuft deshalb nicht zwischen Unternehmen mit guten und schlechten Rahmenbedingungen. Die gibt es in vielen Branchen für alle.

Die eigentliche Trennlinie verläuft zwischen Unternehmen, die auf diese Realität vorbereitet sind – und solchen, die schwierige Rahmenbedingungen mit internen Schwächen zu einer toxischen Mischung werden lassen.

PROFIL VON ULF CAMEHN BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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