Chemie: Akribische Detailarbeit hebt 1 Mio. Kostensenkungspotential

Branche: Chemie (Bau)

Linienfunktion: Finanzen (Financial Director)

Thema: Kostensenkungen, Australien

Umsatz: 100 Mio. AUD

Mitarbeiter: 180

Ausgangslage:

Der Finance Director des Unternehmens in Sydney, Australien, mit fünf Standorten, (jeweils mit Produktion,) ging in Pension. Das Finance Team bestand aus sieben Mitarbeitern und war eingespielt. Die Berichtsanforderungen kannte ich nach jahrelanger Tätigkeit als Leiter Beteiligungscontrolling in der Unternehmenszentrale.

Das Unternehmen war zwar profitabel, schöpfte sein Potenzial aber nicht komplett aus. Das EBIT war im Benchmarking der Gruppe zu niedrig. Zudem lehrt die Erfahrung, dass gerade bei Altersnachfolgen Kostenstrukturen und Prozesse eingeschliffen sind und einer Generalüberholung bedürfen. Daher lag der Schwerpunkt der Maßnahmen auf Kostensenkung und Effizienzsteigerung.

Aufgabe:

Die Aufgabe der Unternehmensleitung lautete: Sämtliche Kosten auf den Prüfstand stellen und Möglichkeiten der Kostenreduktion konsequent umsetzen. Die Herausforderungen bestanden darin, als Entsandter der Unternehmenszentrale zunächst Vertrauen beim lokalen Management und den Mitarbeitern zu schaffen. Ohne diese hätte ich weder Einsparungen umsetzen können noch wären sie nachhaltig gewesen. Eine weitere Besonderheit bestand in der landesweiten Verteilung der Produktionsstätten in Brisbane, Sydney, Melbourne, Adelaide und Perth. Die Entfernungen zwischen den Städten sind groß, ein Flug von Sydney nach Perth dauert mehr als vier Stunden.

Lösung:

Phase 1: Bestandsaufnahme von Kosten und Erlösen

Auf der Grundlage offener Kommunikation wurden sämtliche Kostenkonten im Detail analysiert – wo notwendig bis auf Rechnungsebene. Ich konzentrierte mich dabei auf wiederkehrenden Kosten.

Zudem prüfte ich alle Verträge. Bei den Lieferanten- und Kundenverträgen konzentrierte ich mich auf Zahlungskonditionen, Lieferbedingungen, Incentives und Preisgestaltung. Die Prüfung der Verträge schlossen Dienstleistungsverträge, Transportverträge, Versicherungsverträge und Verträge mit Banken ein.

Bei sämtlichen Verträgen prüfte ich zunächst das Datum der letzten Abzeichnung, die Kündigungsmöglichkeiten und den Zyklus der regelmäßigen Prüfungen, sofern es welche gab.

Bei den Lieferantenverträgen arbeitete ich eng mit dem zentralen Einkauf zusammen, den es aber nur für die direkten Materialien gab (für indirekte Materialien und Dienstleistungen fehlten klare Zuständigkeiten). Hier prüfte ich die Konditionen d.h. die Incoterms, Rabattstrukturen, Preisvereinbarungen, mögliche Abnahmeverpflichtungen und Zahlungsbedingungen.

Kundenverträge prüfte ich in enger Abstimmung mit dem Vertrieb in gleicher Weise und zusätzlich besonders die Art der Incentives. Macht beispielsweise Steigerungsrabatt in einer Provinzstadt im Outback Sinn, an einem Ort, an dem es keine Wachstumspotenziale gibt? Setzen wir in diesem Fall nicht besser auf Anreize bei Produkteinführungen oder auf Produkte mit hoher Marge? Im Fokus stand die Kürzung von Skonto oder gar der Verzicht darauf.

Aufgrund der weiten Wege hatten die Transportkosten eine besondere Bedeutung. Wurden für den jeweiligen Kunden besondere Belastungen durch die Lage des Anlieferortes, Lieferzeit oder Kleinteiligkeit berücksichtigt? Lieferungen in entlegene Städte ins Outback waren deutlich teurer als Lieferungen in die Metropolen an der Küste.

Schließlich prüfte ich die Möglichkeiten, Kosten weiter zu belasten, um zusätzliche Erlöse erzielen zu können.

Phase 2: Durchführen der Kostensenkungsmaßnahmen

Hinsichtlich der Kosten für Produkte oder Dienstleistungen war immer die erste Frage entsprechend des Zero-Based-Budgeting, ob das Produkt oder die Dienstleistung noch benötigt wird, und – gerade bei Dienstleistungen – in welchem Umfang (d.h. konnte auf Teile der Dienstleistung verzichtet werden).

In einem zweiten Schritt wurde geprüft, ob für die verbleibende Nachfrage die Kosten gesenkt werden konnten – z. B. aufgrund von Skaleneffekten durch Nachfragebündelung der fünf Standorte oder dem Benchmarking mit anderen Lieferanten und entsprechendes Nachverhandeln. Auch ein Lieferantenwechsel war immer eine Option.

Beim Flottenmanagement standen wir vor der Entscheidung: Leasing oder Kauf. Wir haben uns für den Kauf entschieden und die Flotte auf zwei Standardfahrzeuge beschränkt. Bei den Telefonkosten haben wir die Leistungen überprüft und insbesondere die Flatrates an die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Nutzer angepasst.

Durch gezieltes Verhandeln mit Lieferanten konnten wir insbesondere Skontovereinbarungen gegen kürzere Zahlungsziele erreichen sowie verbesserte Rabattstrukturen, vor allem bei Lieferanten mit hohen Abnahmemengen von unserer Seite.

Gegenüber Kunden war der größte Hebel die Aktualisierung der Staffelrabatte. Diese Vereinbarungen waren häufig nicht regelmäßig aktualisiert worden mit der Folge, dass höhere Umsätze allein durch jährliche Preisanpassungen erzielt wurden, nicht aber durch höhere Abnahmemengen. Ferner haben wir für Zahlungen mit Kreditkarten, was gerade bei kleineren Kunden häufig der Fall war, eine Kreditkartengebühr erhoben und somit unsere Bankgebühren weiterbelastet. Wir konnten auch vereinzelt den Wegfall von Skonto gegen längere Nettoziele umwandeln.

Hinsichtlich Cash Management haben wir durch kurzfristige Geldanlagen das Zinsergebnis deutlich verbessert. Voraussetzung hierfür ist ein detaillierte Liquiditätsplanung. Bei den Kostensenkungsmaßnahmen habe ich immer folgende Vorgehensweise beachtet:

Zunächst habe ich die Zustimmung des Managements und möglichst der Mitarbeiter eingeholt. Dann konzentrierte ich mich auf Quick-Wins, beispielsweise die Einführung der Kreditkartengebühr. Das zeigte, dass Erfolg möglich ist. Ich habe jeden Stein umgedreht, nichts als gegeben hingenommen.

Schließlich wurden die Maßnahmen systematisch, aber sukzessive abgearbeitet, um zu vermeiden, dass wir die Organisation überfordern.

Phase 3: Nachhaltigkeit der Maßnahmen sichern

Die meist konsensuale Lösung zwischen allen Stakeholdern war ein erster Schritt zur Dauerhaftigkeit. Dennoch sind Kostensenkungen ein ständiger Prozess, der auch – wenn einmal aufgesetzt – laufend überprüft und durchgeführt werden muss.

Folgende Maßnahmen haben wir zur Stärkung der Nachhaltigkeit umgesetzt.

(1) Die Festschreibung von KPIs für das Kostenmanagement.

(2) Einrichten einer Vertragsdatenbank für die regelmäßige Aktualisierung der Verträge und die damit einhergehenden Compliance Regeln. Zu den wichtigsten Regeln gehörte die Prüfung der Verträge in festen Zyklen inklusive Negativmeldungen. Auch mussten Bonuszahlungen an Kunden ohne Erreichen der jeweiligen Ziele vom CEO und CFO freigegeben werden. Mündliche Absprachen waren nicht länger zulässig. Das Berechtigungskonzept wurde so angepasst, dass auch kleinere Beträge sichtbar wurden.

(3) Prozessverbesserungen: Durch z. B. webbasiertes Abrufen von Büromaterial direkt beim Hersteller und durch die Einrichtung eines zentralen indirekten Einkaufs mit einer verantwortlichen Person an jedem Standort.

Ergebnis:

Wir haben insgesamt 150 Maßnahmen vorgeschlagen von denen 75 durchgeführt wurden

(1) Die erzielten Einsparungen reichten von 1.000 bis 100.000 AUD pro Jahr und Maßnahme.

(2) Wesentliche Einsparungen wurden erzielt durch: (a) die Einführung einer Gebühr bei Kreditkartenzahlungen, (b) die Reduzierung der Autoflotte auf zwei Fahrzeugtypen, (c) die Einführung von Skontovereinbarungen bei Lieferanten, (d) die Überarbeitung der Rabattstrukturen bei Kunden und (e) die Erhöhung des Zinsergebnisses um 30% durch ein effizienteres Cash Management.

(3) Insgesamt wurde das EBIT während meiner Tätigkeit um 50% gesteigert – bei einem Rückgang der Sachkostenquote um 3 Prozent-Punkte. Die tatsächliche Einsparung betrug im letzten Jahr 1 Mio. AUD p.a.

Sämtliche Einsparungen wurden ohne Investitionen oder Einschränkungen notwendiger Leistungen erzielt sowie ohne Risiko. Sie waren nachhaltig und sorgten gerade in schwächeren Jahren für Ergebnisstabilität.

Es zeigt sich, dass der frische Blick von außen neue Möglichkeiten bei Kostensenkungen eröffnet. Nichts sollte als gegeben hingenommen werden. Für nachhaltige Einsparungen sind Detail- und Teamarbeit notwendig. Durch die Freude auch an kleineren Erfolgen steigt die Chance auf das Aufspüren größerer Potenziale. Nicht alles gelingt, Fleiß und Resilienz sind gefragt. Idealerweise gelingt es, ein ausgeprägtes Kostenbewusstsein in der Unternehmenskultur zu etablieren, das die Profitabilität nachhaltig stützt. Es war eine einmalige, initiale Anstrengung, von der das Unternehmen auf Jahre profitierte.

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