Sanierungskiller Unternehmenskultur

Wenn Unternehmen in Schieflage geraten, wird reflexartig über Energiepreise, Bürokratie oder geopolitische Rahmenbedingungen gesprochen. Der UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport 2026 zeichnet jedoch ein anderes Bild: In der Mehrzahl der Fälle sind Unternehmenskrisen hausgemacht. Mangelnde Anpassung an Marktveränderungen, zu spätes Handeln, ineffiziente Führung, Beratungsresistenz im Topmanagement, Verlust von Leistungsträgern und Defizite in der Kommunikation zählen zu den dominierenden Krisentreibern. Gleichzeitig nennen 58 Prozent der befragten Interim Manager die Verbesserung der Firmenkultur als entscheidende „Lesson learned" erfolgreicher Turnarounds.

Diese Ergebnisse überraschen mich nicht. Sie bestätigen, was ich in zahlreichen Restrukturierungs- und Transformationsmandaten erlebt habe: Eine Krise beginnt selten mit einem externen Schock. Sie beginnt mit innerer Erstarrung. Mit dem Verlust von Anpassungsfähigkeit. Mit Führung, die zu lange am Status quo festhält und die Realitäten verkennt.

Denn es gibt einen unterschätzen Faktor, der sich wie ein roter Faden durch gescheiterte Restrukturierungen zieht: Unternehmenskultur.

Und es geht dabei nicht nur um Sanierung. Eine schwache Unternehmenskultur erschwert Transformationsprojekte, Digitalisierungsinitiativen, Reorganisationen und strategische Neuausrichtungen. Wo Identifikation fehlt, fehlen auch Geschwindigkeit, Qualität und Umsetzungskraft. Kultur entscheidet nicht nur über die Rettung eines Unternehmens – sondern über seine Fähigkeit, Zukunft noch aktiv zu gestalten.

Eine mir gut bekannte Unternehmensgruppe steht seit einiger Zeit unter dem Einfluss eines ausländischen Investors. Zuvor war das Unternehmen inhabergeführt, regional verwurzelt, geprägt von Identifikation und persönlicher Nähe. Man kannte sich, man sprach miteinander, man war stolz auf das Erreichte.

Nach der Übernahme blieb formal alles bestehen – Gebäude, Marken, Prozesse. Doch faktisch wirkt es, als hätte die Seele das Unternehmen verlassen.

Was übrig bleibt, ist eine Hülle.

Der Eigentümer selbst ist wenig bis gar nicht vor Ort. Vertreter der Muttergesellschaft lassen sich nur punktuell blicken und beschäftigen sich aus meiner Perspektive unzureichend mit den konkreten Gegebenheiten vor Ort. Es gibt zwar eine sichtbare Führungspersönlichkeit im Unternehmen, doch strategische Entscheidungen werden maßgeblich auf der Ebene der Muttergesellschaft getroffen. Statt gelebter Nähe dominieren Reporting-Vorgaben, Restriktionen und ein klarer Top-down-Ansatz.

Für die Belegschaft bedeutet das: Man arbeitet für ein System, dessen eigentliche Entscheidungszentren nicht greifbar sind. Loyalität entsteht nur eingeschränkt. Identifikation noch weniger.

Gleichzeitig befindet sich das Unternehmen in einer sehr angespannten Lage. Defizite werden gegenwärtig durch die Muttergesellschaft aufgefangen. In einer solchen Situation müsste maximale Offenheit für Lösungen herrschen. Maximale Unterstützung für diejenigen, die Verantwortung übernehmen.

Doch stattdessen gibt es starre Vorgaben – etwa zur Arbeitsorganisation. Kein Homeoffice. Keine Flexibilität. Keine Anpassung an regionale Arbeitsmarktgegebenheiten. In einem Marktumfeld mit ohnehin begrenztem Bewerberpotenzial führt das zwangsläufig zum Verlust von Leistungsträgern.

Der UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport benennt genau dieses Muster: schlechte Personalpolitik und Verlust von Leistungsträgern als zentrale Krisenursache. Man kann nicht gleichzeitig über Fachkräftemangel klagen und strukturelle Wettbewerbsnachteile im Recruiting bewusst aufrechterhalten!

In meinen Beiträgen zu erfolgreichen Turnaround-Projekten habe ich immer wieder betont: Restrukturierung ist kein isoliertes Maßnahmenpaket, sondern ein Führungsprozess. Klare Ziele, Transparenz, Konsequenz und Geschwindigkeit sind entscheidend. 

Wenn die Seele eines Unternehmens verloren geht und nur noch eine funktionale Hülle bleibt, dann greifen selbst betriebswirtschaftlich saubere Maßnahmen nur noch eingeschränkt.

Restrukturierung wird häufig mit Kahlschlag verwechselt. Mit Personalabbau, Kostensenkung, Prozessoptimierung. Das sind notwendige Instrumente. Aber sie sind nicht der Kern. Der Kern ist Vertrauen.

Vertrauen entsteht durch Präsenz. Durch Ansprechbarkeit. Durch ein klares Zukunftsbild. Durch die Bereitschaft, sich offenen Fragen zu stellen.

In dem beschriebenen Fall fehlt genau das. Es gibt keine sichtbare Eigentümerpräsenz in der Region. Keine regelmäßigen Dialogformate mit der Belegschaft. Keine transparente Einordnung, warum investiert wurde und wohin die Reise gehen soll.

Stattdessen dominieren Distanz, Gerüchte, Unsicherheit und Dienst nach Vorschrift.

Und Dienst nach Vorschrift erzeugt betriebswirtschaftliche Konsequenzen: Fehlzeiten steigen. Engagement sinkt. Die berühmte „Extra-Meile" wird nicht mehr gegangen. Wer leicht angeschlagen ist, bleibt eher zu Hause. Warum auch nicht? Für wen kämpfe ich eigentlich? Für wen stehe ich morgens auf? 

Diese Fragen stellen sich Mitarbeiter.

Wenn es kein Gesicht gibt, kein Wofür, keine DNA, keine spürbare Unternehmerpersönlichkeit, dann wird aus Identifikation reine Vertragserfüllung.

In meinen Mandaten erlebe ich immer wieder, dass Kultur kein weicher Faktor ist. Sie wirkt unmittelbar auf Produktivität, Qualität und Ergebnis. Sie entscheidet darüber, ob Veränderung mitgetragen oder blockiert wird.

Der UNITEDINTERIM Wirtschaftsreport unterstreicht diese Erkenntnis: 79 Prozent nennen Beratungsresistenz im Topmanagement als Krisentreiber, 54 Prozent Defizite in der Kommunikation mit Stakeholdern und 58 Prozent die Bedeutung der Firmenkultur für den nachhaltigen Erfolg.

Beratungsresistenz äußert sich nicht immer laut. Sie zeigt sich in Blockaden. Zum Beispiel in der Weigerung, offensichtliche Wettbewerbsnachteile anzuerkennen.

Wenn operative Verantwortliche klar darauf hinweisen, dass man unter den gegebenen Rahmenbedingungen im Recruiting nicht konkurrenzfähig ist – und dennoch keine Anpassung erfolgt –, dann entsteht Handlungsunfähigkeit.

Sanierung braucht Freiheitsgrade. Sanierung braucht Vertrauen. Sanierung braucht Entscheidungsspielräume.

Wenn externe Unterstützung geholt wird, muss sie auch wirken dürfen. Andernfalls entsteht eine paradoxe Situation: Man beauftragt Veränderung, verhindert sie aber strukturell.

In restrukturierungsnahen Situationen stelle ich vier zentrale Hebel in den Mittelpunkt: (1) Klarheit, (2) Konsequenz, (3) Kommunikation und (4) Kultur. Diese Hebel sind keine weichen Faktoren: Sie sind harte Erfolgsfaktoren.

Klarheit bedeutet Transparenz über die Lage.

Konsequenz bedeutet kompromisslose Umsetzung – auch bei personellen Entscheidungen.

Kommunikation bedeutet Dialog mit allen relevanten Stakeholdern.

Kultur bedeutet Anschlussfähigkeit an die Menschen im Unternehmen.

Gerade beim Übergang von einer inhabergeprägten Struktur zu einem anonymen Investor ist dieser kulturelle Bruch hochsensibel. Wird er nicht aktiv gestaltet, entsteht ein Vakuum.

Und ein kulturelles Vakuum füllt sich nicht mit Motivation, sondern mit Angst und Misstrauen.

Was wäre notwendig gewesen? Präsenz des Eigentümers in der Region. Regelmäßige Ansprache. Offener Dialog über Strategie und Ziele. Respekt vor regionalen Besonderheiten. Anpassung an arbeitsmarktliche Realitäten. Kurzum: Ein Unternehmer zum Anfassen.

Das klingt selbstverständlich. Ist es aber leider nicht.

Unternehmenskultur entscheidet darüber, ob Leistungsträger bleiben oder gehen. Ob Restrukturierungsprogramme greifen oder im Widerstand versanden.

Wenn Kultur nicht aktiv gestaltet wird, wird sie zum unsichtbaren Risikofaktor.

Und hier kommt eine zweite Perspektive hinzu – meine eigene.

Restrukturierung ist für mich kein Auftragsgeschäft im engeren Sinne. Mir machen Transformationsprojekte Spaß. Mir macht es Freude, Unternehmen zu helfen, die mit dem Rücken an der Wand stehen. Ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, Lebenswerke zu verteidigen, Substanz zu sichern und Perspektiven zu schaffen.

Aber für Geld mache ich noch lange nicht alles.

Wenn ich es mit beratungsresistenten Gesellschaftern zu tun habe, wenn jegliche Empathie und das Zwischenmenschliche fehlen, wenn Wirkung strukturell verhindert wird, dann sehe ich mit meinem Arbeitsstil keine realistische Chance auf Erfolg.

Dann stelle ich mir die gleiche Frage wie die Mitarbeiter: Für wen soll ich dieses Mandat annehmen? Für wen kämpfe ich?

Nicht nur: Kann ich das fachlich? Sondern auch: Will ich das? Kann ich dort wirken?

Wenn ich spüre, dass ich nicht wirken kann, lehne ich Mandate ab.

Denn jede Entscheidung im Status quo hat eine Konsequenz.

Wer kulturelle Erosion zulässt, riskiert steigende Fehlzeiten, sinkendes Engagement und den Verlust von Leistungsträgern. Wer Anpassung verweigert, riskiert Wettbewerbsnachteile. Wer Transparenz vermeidet, riskiert Gerüchte und innere Kündigung.

Und bei der akuten Krise bleibt es nicht. Auch strategische Vorhaben geraten ins Stocken. Transformationsprogramme verlieren an Dynamik. Projekte werden verschoben oder nur halbherzig umgesetzt. Digitalisierung, Prozessoptimierung oder neue Geschäftsmodelle funktionieren nur mit den richtigen Menschen – und mit einer Kultur, die Veränderung zulässt. Fehlen diese Menschen oder gehen sie verloren, wird nicht nur die Sanierung schwieriger, sondern die gesamte Zukunftsfähigkeit des Unternehmens unwahrscheinlicher.

Und am Ende stehen betriebswirtschaftliche Realitäten: Liquiditätsengpässe, Arbeitsplatzabbau, Kapitalvernichtung und vielleicht sogar die Insolvenz.

Entsprechend ist die Unternehmenskultur kein weicher Faktor am Rande. Sie ist das Fundament, auf dem jede Restrukturierung stattfindet.

Ist dieses Fundament stabil, trägt es die Veränderung. Ist es brüchig, verstärken sich Erschütterungen.

Deshalb meine klare These: Restrukturierung ohne eine gute Unternehmenskultur ist fast immer aussichtslos.

Und in nicht wenigen Fällen ist die kulturelle Substanz der eigentliche Sanierungskiller.

PROFIL VON ULF CAMEHN BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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