Vier Hebel für Veränderung – meine Einordnung zum Wirtschaftsreport 2026

Als Co-Autor des UNITEDINTERIM-Wirtschaftsreports 2026 möchte ich die dort identifizierten Herausforderungen nicht nur einordnen, sondern sie aus meiner Praxisperspektive um konkrete Lösungsansätze ergänzen.

Der Report benennt fünf zentrale Herausforderungen für Wirtschaft und Politik: (1) Fachkräftemangel, (2) Bürokratie, (3) Digitalisierung, (4) Energie und (5) Rentensystem.

Die Diagnose ist richtig; aus meiner Sicht lassen sich daraus jedoch weitere, praxisnahe Handlungsfelder ableiten. Denn viele Unternehmen scheitern nicht primär an äußeren Rahmenbedingungen, sondern daran, dass sie strukturell und prozessual nicht auf die kommenden Jahre vorbereitet sind. Bis 2030 laufen mehrere Entwicklungen gleichzeitig auf: ein massiver Fachkräftemangel, ein erheblicher Wissensverlust durch das Ausscheiden erfahrener Mitarbeitender, eine zunehmende Passungsproblematik zwischen verfügbaren Arbeitskräften und offenen Stellen sowie ein enormer Transformations- und Veränderungsdruck auf Geschäftsmodelle, Organisationen und Führung. Diese Gemengelage lässt sich nicht nebenbei bewältigen. Sie erfordert klare Prioritäten, neue Strukturen und zusätzliche Managementkapazität.

Diese Themen begegnen mir aktuell in nahezu jedem Mandat – branchenübergreifend, aber mit erstaunlich ähnlichen Mustern.

Ausgangslage: Fachkräftemangel, Wissensverlust und Passungsproblematik

Der demografische Wandel ist längst Realität. Millionen Menschen scheiden in den kommenden Jahren aus dem Erwerbsleben aus, während deutlich weniger qualifizierte Nachwuchskräfte nachrücken. Besonders kritisch ist dabei nicht nur der quantitative Verlust an Arbeitskraft, sondern der qualitative Wissensverlust. Mit den ausscheidenden Mitarbeitern geht nicht nur Erfahrungswissen verloren, sondern auch konkretes Knowhow für das jeweilige Aufgaben- und Verantwortungsgebiet, gewachsene Netzwerke und informelle Problemlösungskompetenz. Gleichzeitig zeigt sich eine strukturelle Schieflage: Selbst dort, wo Arbeitskräfte verfügbar sind, passen Qualifikationen, Mindset oder regionale Verfügbarkeit häufig nicht zu den Anforderungen der Unternehmen. Die Folge sind offene Stellen trotz Arbeitslosigkeit und ein steigender Druck auf die verbleibenden Leistungsträger. Unternehmen, die hier nicht gegensteuern, geraten in einen Teufelskreis aus Überlastung, Qualitätsverlust, weiterer Abwanderung und sinkender Wettbewerbsfähigkeit.

Hebel 1: Personalmanagement entscheidet über Zukunftsfähigkeit

Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass Personalmanagement (HR) zur zentralen Querschnittsfunktion der kommenden Jahre wird. Demografie-Management, Kompetenzmanagement, Nachfolgeplanung und Personalentwicklung entscheiden darüber, ob Unternehmen handlungsfähig bleiben. Genau deshalb gehört HR auf Geschäftsführungs- bzw. Vorstandsebene. Nicht als administrativer Dienstleister, sondern als strategisches Steuerungsinstrument. Zentrale Fragen müssen systematisch beantwortet werden: Welche Kompetenzen hat unsere Belegschaft heute? Welche Kompetenzen benötigen wir künftig? Wo entwickeln wir intern weiter, wo müssen wir extern ergänzen? Und wie sichern wir kritisches Wissen dauerhaft ab? Ohne diese Transparenz bleibt Personalentwicklung zufällig und der Fachkräftemangel ein Dauerproblem. Interim Manager können hier als temporäre HR-Steuerungsressource wirken, etwa beim Aufbau von Kompetenzmodellen, der Neuaufstellung von HR-Strukturen oder der Überbrückung von Führungs- und Schlüsselpositionen.

Hebel 2: KI strukturiert und zielgerichtet einsetzen

Parallel dazu rückt das Thema Künstliche Intelligenz immer stärker in den Fokus. KI wird häufig als Allheilmittel diskutiert, die Realität ist jedoch ernüchternd. Ein Großteil der KI-Initiativen scheitert. Nicht an der Technologie selbst, sondern an falschem Ansatz, fehlender Datenbasis, unklaren Zielbildern und mangelnder Verankerung im operativen Geschäft. KI ist kein IT-Projekt, sondern ein Transformationsprogramm. Erfolgreich ist sie nur dann, wenn sie an klaren wirtschaftlichen Zielen ausgerichtet ist, auf sauberen Prozessen und Daten aufsetzt, realistische Use Cases adressiert und konsequent umgesetzt wird. Richtig eingesetzt kann KI repetitive Tätigkeiten übernehmen, Organisationen entlasten, Wissensverlust abfedern und neue digitale Geschäftsmodelle ermöglichen. Interim Manager spielen dabei eine zentrale Rolle als strukturierende Umsetzer, die KI-Inventuren durchführen, Initiativen priorisieren und Projekte tatsächlich durchs Ziel bringen, statt sie im Pilotstadium versanden zu lassen. Eine vertiefende Einordnung, warum viele KI-Initiativen scheitern und wie sich KI-Projekte mit klarer Zielsetzung, Governance und Umsetzungslogik erfolgreich steuern lassen, habe ich in einem eigenen Blogbeitrag ausführlich dargestellt und dort weiter vertieft.

Hebel 3: Duale Organisation statt Überforderung

Doch selbst mit klarer Personalstrategie und sinnvoll eingesetzter Technologie bleibt ein zentrales Problem bestehen: Viele Organisationen sind nicht in der Lage, Veränderung parallel zum Tagesgeschäft wirksam umzusetzen. Die Vielzahl der Aufgaben überfordert bestehende Strukturen. Der Management-Vordenker John P. Kotter beschreibt in seinem Buch Accelerate das Konzept der dualen Organisation: eine klassische Linienorganisation, die Stabilität und Cashflow sichert, und eine agile, parallele Organisationsform, die Veränderung, Transformation und Innovation vorantreibt. Diese Trennung ist entscheidend, um Geschwindigkeit zu gewinnen. Interim Management kann in beiden Welten wirken: entweder in der agilen Transformationsorganisation als Projekt-, Change- oder Programmverantwortlicher – also für die koordinierte Steuerung mehrerer zusammenhängender Veränderungsinitiativen – oder in der Linienorganisation, um Vakanzen abzusichern und bestehende Führungskräfte gezielt für Transformationsaufgaben freizuspielen. Beide Modelle haben ihre Berechtigung. Entscheidend ist, dass Veränderung nicht zusätzlich, sondern strukturiert organisiert wird.

Hebel 4: Verantwortung statt Freigabeschleifen – Der Unternehmer im Unternehmen

Ein weiterer, oft unterschätzter Hebel liegt im Führungs- und Organisationsverständnis selbst. Nicht nur externe Regulierung lähmt Unternehmen, sondern häufig auch die eigene Firmokratie: gewachsene Prozesse, kleinteilige Freigaben, zersplitterte Verantwortung. Interne Bürokratie ist kein Schicksal, sie ist gestaltbar. Drei Hebel sind dabei zentral. 

• (1) Verantwortung ermöglichen und Strukturen entflechten: Wer die richtige Person am richtigen Platz hat, kann Verantwortung übergeben. Klare Vollmachten, einfache Prozesse und kurze Wege reduzieren Rückfragen, beschleunigen Entscheidungen und erhöhen Motivation. 

• (2) Digitalisierung und KI gezielt als Entlastungsinstrument einsetzen: Self-Service-Prozesse, standardisierte Freigaben und automatisierte Routinen reduzieren interne Reibung und schaffen Freiräume. 

• (3) Führung neu denken: Weniger Rückversicherung, mehr Vertrauen. Führung muss heute ermöglichen, nicht verwalten. Geschwindigkeit entsteht dort, wo Kompetenz mit Freiheitsgraden kombiniert wird. Interim Manager wirken hier als externe Ermöglicher, die Blockaden auflösen und Umsetzung vor Endlosdiskussion stellen. 

Interim Management als Veränderungs-Booster

All diese Themen haben eines gemeinsam: Sie benötigen Zeit, Fokus und Führungskapazität – Ressourcen, die im Tagesgeschäft häufig fehlen. Interim Management ist deshalb kein Notbehelf, sondern ein strategisches Instrument. Es sichert den operativen Betrieb ab, treibt Transformations- und Change-Projekte voran, überbrückt kritische Vakanzen und entlastet bestehende Führungsteams. Gerade in Zeiten von Fachkräftemangel, Wissensverlust und permanenter Veränderung dürfte diese zusätzliche Managementressource zunehmend zum strategischen Erfolgsfaktor werden.

Es hat Konsequenzen: Wenn Aktivität nicht automatisch Wirkung erzeugt

Nicht fehlende Aktivität, sondern unklare Prioritäten, fehlende Struktur und mangelnde Umsetzungskraft führen dazu, dass Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit verlieren. Projekte werden teurer, dauern länger oder scheitern ganz. Die Abhängigkeit von einzelnen Leistungsträgern steigt, während gleichzeitig die Organisation an Resilienz verliert. Die kommenden Jahre entscheiden darüber, welche Unternehmen transformationsfähig bleiben und welche zurückfallen. Der Wirtschaftsreport liefert wichtige Signale. Entscheidend ist jedoch, was Unternehmen daraus machen – und ob sie bereit sind, ihre gewohnten Muster zu hinterfragen.

PROFIL VON ULF CAMEHN BEI UNITEDINTERIM - AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

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