Automotive: Wenn Change Management und Prozessberatung aus einer Hand kommen

Branche: Fahrzeugbau/Automotive

Linienfunktion: Change Manager und externe Projektleitung

Thema: Restrukturierung, Change Management

Umsatz: 55 Mrd. Euro

Mitarbeiter: 80.000

1. Ausgangslage

Die Technische Validierung eines international tätigen Unternehmens im Bereich Automotive stand vor einer grundlegenden Neuausrichtung. Auslöser hierfür waren neue und deutlich verschärfte regulatorische Anforderungen, die eine umfassende Anpassung von Strukturen, Prozessen und Verantwortlichkeiten erforderlich machten. Im Zuge dieser Veränderungen wurden zwei bislang organisatorisch unabhängig agierende Einheiten mit insgesamt rund 400 Mitarbeitenden in einem neu geschaffenen Bereich zusammengeführt.

Beide Einheiten hatten sich über Jahre eigenständig entwickelt und verfolgten unterschiedliche, teils widersprüchliche Zielsetzungen. Entsprechend ausgeprägt waren unterschiedliche Prozesslogiken, Rollenverständnis und Arbeitskultur. Silodenken, begrenzte Transparenz entlang der Prozesskette und eine geringe Abstimmung zwischen den Bereichen prägten die Ausgangssituation. Gleichzeitig war der Erwartungsdruck hoch: Neben der organisatorischen Integration mussten regulatorische Vorgaben fristgerecht umgesetzt werden, während Effizienz, Qualität und Durchlaufzeiten messbar verbessert werden sollten.

Das Projekt war auf einen Zeitraum von 18 Monaten angelegt und besaß eine hohe strategische Relevanz für das Unternehmen. Neben fachlichen und regulatorischen Fragestellungen war vor allem die erfolgreiche Gestaltung des Veränderungsprozesses entscheidend für den nachhaltigen Erfolg.

2. Aufgabe

Zentrale Aufgabe des Projekts war die Entwicklung eines leistungsfähigen, integrierten Bereichs mit einer klaren strategischen Ausrichtung. Dazu musste zunächst eine gemeinsame Basis geschaffen werden. Es galt, einen verbindenden „Nordstern" zu entwickeln, der gemeinsame Ziele, eine klare Mission und Vision sowie eine tragfähige Bereichsstrategie vereinte.

Parallel dazu war eine neue Organisationsstruktur zu entwerfen, die sowohl den regulatorischen Anforderungen als auch den operativen Erfordernissen eines effizienten und qualitativ hochwertigen Betriebs gerecht wurde. Eine besondere Herausforderung bestand darin, sowohl auf Führungsebene als auch in den neu formierten operativen Teams tragfähige Teamstrukturen zu entwickeln, Rollen zu klären und Vertrauen aufzubauen.

Darüber hinaus mussten Prozesse, Rollen und Schnittstellen entlang der gesamten Prozesskette neu definiert und harmonisiert werden. Ein weiterer zentraler Aspekt war die Entwicklung einer Change-Architektur, die nicht nur die inhaltliche Umsetzung der Strategie unterstützte, sondern auch Orientierung, Transparenz und Beteiligung sicherstellte. Ziel war es, die Organisation aktiv in die Veränderung einzubinden und die Voraussetzungen für eine nachhaltige Verankerung der neuen Arbeitsweise zu schaffen.

3. Lösung

Die Basis für den Projekterfolg bildete eine sehr klare Auftragsklärung sowie eine sorgfältige und realistische Planung. Bereits zu Beginn wurden Zielsetzung, Erwartungen, Rollen und Entscheidungsmechanismen transparent definiert und mit dem Auftraggeber abgestimmt. Auf dieser Grundlage wurde eine schlanke, aber wirkungsvolle Projektstruktur etabliert. Ein Kernteam aus fünf Mitarbeitenden und Führungskräften übernahm die operative Steuerung des Projekts. Ergänzt wurde dieses durch ein bereichsübergreifend und hierarchieübergreifend besetztes Projektteam, das alle relevanten Abteilungen repräsentierte und als inhaltlicher Resonanzraum fungierte.

Das Vorgehen folgte einer klaren Logik. Zunächst wurde gemeinsam ein Zielbild für den neuen Bereich erarbeitet. Dieses beschrieb die zukünftigen Lieferprodukte, die angestrebten Qualitätskriterien, die Organisations- und Prozessstruktur sowie grundlegende kulturelle Leitlinien für die Zusammenarbeit. Auf dieser Basis erfolgte ein systematischer Vergleich zwischen dem Ist-Zustand und dem definierten Soll-Zustand. Die daraus abgeleiteten Abweichungen wurden nicht nur beschrieben, sondern hinsichtlich ihrer Ursachen analysiert. Der Fokus lag bewusst auf der Identifikation der zentralen Root Causes, um nicht lediglich Symptome zu optimieren, sondern nachhaltige Lösungen zu ermöglichen.

Aufbauend auf dieser Analyse wurden konkrete Lösungsansätze und Maßnahmen entwickelt, die gezielt an den identifizierten Ursachen ansetzten. Diese Maßnahmen wurden in eine übergreifende Projektstruktur und in einer priorisierten Roadmap zusammengeführt. Das Zielbild, die zukünftige Organisationsstruktur sowie der Projektfahrplan wurden anschließend in einer Großgruppenveranstaltung mit allen Mitarbeitenden vorgestellt und diskutiert. In nachgelagerten Teamformaten wurden die Inhalte reflektiert, diskutiert und weiter geschärft, um Verständnis, Akzeptanz und Ownership zu fördern.

In der anschließenden Umsetzungsphase wurden die inhaltlichen Lösungen konsequent gemeinsam mit der Organisation erarbeitet. Die Gestaltung erfolgte entlang der gesamten Prozesskette in bereichsübergreifenden horizontalen Formaten, die eine konsistente Definition von Rollen, Prozessen und Schnittstellen ermöglichten. Ergänzend dazu wurden vertikale Formate etabliert, in denen mehrere Hierarchieebenen vertreten waren. Diese stellten eine durchgängige Kommunikation sicher und ermöglichten eine direkte Rückkopplung zwischen operativer Ebene und Führung. Die Rolle der externen Projektleitung bestand hier darin, die Impulse für ein effizientes Prozess- und organisationsdesign zu liefern und gleichzeitig den Prozess zu moderieren.

Durch diese integrative Vorgehensweise waren alle relevanten Stakeholdergruppen und wichtige opinion leader aktiv in die Entwicklung der Lösungen eingebunden. Dies führte zu einem überdurchschnittlich hohen Maß an Commitment, einem gemeinsamen Verständnis der neuen Strukturen und einer deutlich erhöhten Umsetzungsgeschwindigkeit. Der gesamte Veränderungsprozess war geprägt von dialogorientierter Kommunikation, regelmäßiger Reflexion und einem iterativen Vorgehen. Anpassungen wurden kurzfristig vorgenommen, ohne das übergeordnete Zielbild aus dem Blick zu verlieren.

Parallel zur inhaltlichen Umsetzung wurde gezielt in Teambuilding investiert, sowohl in den neu formierten operativen Bereichen als auch im Führungsteam. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der gleichzeitigen Qualifizierung von Personen und Systemen. Klare Rollenbeschreibungen und saubere Prozessdokumentationen wurden mit einem begleitenden Kommunikations- und Qualifizierungskonzept kombiniert. Widerstände wurden frühzeitig identifiziert, offen adressiert und konstruktiv in den Veränderungsprozess integriert.

4. Ergebnis

Das Projekt wurde erfolgreich innerhalb des geplanten Zeitrahmens abgeschlossen. Die Mitarbeiter berichteten von einer deutlich gesteigerten Effizienz der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit, während sich gleichzeitig die Prozessqualität signifikant verbesserte und die Durchlaufzeiten deutlich verkürzt wurden – teilweise um mehrere Monate. Die neuen regulatorischen Anforderungen wurden fristgerecht erfüllt und nachhaltig in der Organisation verankert.

Darüber hinaus entwickelte sich die Stellung des Bereichs innerhalb des Unternehmens spürbar weiter. Die Sichtbarkeit und Anerkennung der Technischen Validierung nahmen deutlich zu, und der Bereich erfüllt heute seine neue Rolle als integraler Bestandteil der unternehmensweiten Prozessketten. Die Zusammenarbeit mit angrenzenden Bereichen verläuft weitgehend reibungslos und auf Augenhöhe.

Neben den vielversprechenden operativen Ergebnissen entstand eine gemeinsame Identität, ein klares Zielverständnis und eine tragfähige Zusammenarbeit über frühere Organisationsgrenzen hinweg. Damit wurden nicht nur die aktuellen Anforderungen erfüllt, sondern auch die Grundlage für eine langfristig leistungsfähige und zukunftssichere Organisation geschaffen. 

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