Der Go-Live, der nicht kommen wollte: Wie drei Werke nach zähem Start doch noch auf ein gemeinsames SAP S/4HANA kamen

Branche: Maschinen- und Anlagenbau 

Linienfunktion: IT (Projektleiter SAP S/4HANA)

Thema: SAP S/4HANA, Projektmanagement, PMI, Prozessoptimierung, Go-Live, Lean, Six Sigma

Umsatz: ca. 20 Mio. Euro

Mitarbeiter: ca. 200

Ausgangslage

Ein mittelständischer Maschinen- und Anlagenbauer war durch einen Zusammenschluss Teil eines internationalen Aktienkonzerns geworden. Drei Standorte arbeiteten mit drei unterschiedlichen Altsystemen. Jedes davon war über viele Jahre gewachsen und tief im Arbeitsalltag der Menschen verankert. Der Konzern erwartete eine einheitliche Systemlandschaft auf Basis von SAP S/4HANA mit Anbindung an das Konzern-Reporting und harmonisierten Kernprozessen über alle drei Standorte.

Das Projekt war formal gestartet. Doch nach dem Kick-off passierte wenig. Die eigentliche Kernarbeit blieb liegen: die Harmonisierung der Prozesse aus drei gewachsenen Altsystemen in ein gemeinsames Zielbild. Es gab einen Projektplan und einen Termin. Was fehlte, war jemand, der die Fachbereiche über die Standorte hinweg zusammenbringt und die offenen Prozessfragen zur Entscheidung führt. Währenddessen lief das Tagesgeschäft weiter und die Schlüsselpersonen in den Werken warteten darauf, dass das Projekt endlich konkret wird.

Die Geschäftsführung suchte deshalb keinen weiteren Berater, der eine Analyse liefert und wieder geht. Sie suchte jemanden, der die businessseitige Gesamtverantwortung übernimmt, die Prozessharmonisierung vorantreibt und den Go-Live tatsächlich verantwortet. So kam es zu meiner Beauftragung als Interim Manager.

Aufgabe

Meine Aufgabe war klar umrissen: das Projekt nach dem zähen Start in die Umsetzung bringen und die Einführung von SAP S/4HANA über alle drei Standorte businessseitig zu Ende führen. Dazu gehörte die Gesamtprojektleitung auf der Fachseite, die Harmonisierung der Kernprozesse in ein gemeinsames Template, die Steuerung von zwölf internen Key Usern und mehreren externen Dienstleistern, die Koordination des User Acceptance Tests mit rund dreißig Beteiligten, die Cutover-Planung sowie die Verantwortung für Go-Live und Hypercare. Ein Punkt war der Geschäftsführung besonders wichtig: ein ehrliches Bild im Lenkungsausschuss. Keine geschönten Ampeln, sondern eine Projektsteuerung, auf deren Aussagen man Entscheidungen bauen kann.

Lösung

Ich habe das Mandat in vier Phasen gegliedert.

(1) In der ersten Phase habe ich fast nichts verändert, sondern zugehört. Ich war in den Werken, habe mit Key Usern, Werkleitern und Sachbearbeitern gesprochen und mir die Prozesse dort angesehen, wo sie tatsächlich laufen: vom Wareneingang bis zum Versand. Dabei wurde schnell klar, warum das Projekt nach dem Kick-off feststeckte. Für zentrale Prozessfragen gab es niemanden, der verbindlich entscheiden durfte, welche Variante ins gemeinsame Template kommt und welche lokale Abweichung erlaubt bleibt. Solange diese Fragen offen waren, konnte weder die Umsetzung der Prozesse noch die Bereinigung der Daten ernsthaft beginnen.

(2) In der zweiten Phase habe ich genau dieses Entscheidungsproblem gelöst. Zuerst habe ich die Grundlage geschaffen, die dem Projekt fehlte: eine neu erstellte Prozesslandschaft über alle drei Standorte. Erst als sämtliche Kernprozesse vom Auftragseingang bis zum Versand einheitlich beschrieben und den Verantwortlichen zugeordnet waren, ließ sich verbindlich diskutieren, was ins gemeinsame Template gehört. Auf dieser Basis haben wir mit der Geschäftsführung klare Spielregeln definiert: Der Standard von SAP S/4HANA ist der Ausgangspunkt. Abweichungen brauchen eine Begründung aus dem Geschäft. Und für jede Prozessdomäne gibt es eine benannte Person mit Entscheidungsbefugnis und eine feste Frist. Aus meiner Ausbildung als Lean Management Master und Six Sigma Black Belt habe ich dabei einen einfachen Grundsatz mitgebracht: Prozesse werden dort entschieden, wo sie verstanden werden. Und sie werden dokumentiert, damit die Entscheidung hält.

(3) In der dritten Phase folgte die Absicherung. Den User Acceptance Test haben wir nicht als Pflichtübung aufgesetzt, sondern als Generalprobe der Organisation. Rund dreißig Beteiligte aus allen drei Standorten haben entlang der echten Geschäftsprozesse getestet, mit realistischen Daten aus der Datenmigration und mit dokumentierten, priorisierten Fehlern statt pauschaler Zurufe. Parallel entstand eine Cutover-Planung, die nicht nur die technische Umstellung beschrieb, sondern auch die betrieblichen Fragen beantwortete: Was passiert mit offenen Aufträgen? Wer arbeitet am Umstellungswochenende? Und ab wann gilt welches System als führend?

(4) In der vierten Phase kamen Go-Live und Hypercare. Auf diesem Weg musste ich zwei unbequeme Entscheidungen treffen. Der Go-Live wurde zweimal verschoben, weil noch nicht alle harmonisierten Prozesse umgesetzt waren und die migrierten Daten Unklarheiten aufwiesen. Das waren keine Rückschläge, sondern bewusste Entscheidungen gegen einen riskanten Start. Ein Go-Live mit unfertigen Prozessen und unsauberen Daten hätte den Betrieb an drei Standorten gefährdet. Der dritte Termin wurde aus dem tatsächlichen Reifegrad des Projekts abgeleitet, transparent begründet und gehalten. Nach dem Go-Live habe ich die Hypercare-Phase einen Monat lang persönlich begleitet, täglich ansprechbar für die Key User und mit klarer Priorisierung der auflaufenden Themen. Veränderungen dieser Größenordnung sind immer auch Change Management: Die Organisation musste erleben, dass ein Termin erst dann gesetzt wird, wenn er belastbar ist. Und dass er dann auch gilt.

Ergebnis

Der finale Go-Live-Termin hielt. Der Start verlief kontrolliert, gerade weil zuvor zweimal bewusst verschoben statt riskiert wurde. Nach einem Monat Hypercare lief der Betrieb stabil und ich konnte die Verantwortung geordnet an die Organisation übergeben. Alle drei Standorte arbeiten seither auf einem gemeinsamen SAP S/4HANA-Template mit klar dokumentierten Spielregeln für lokale Abweichungen, angebunden an das Konzern-Reporting.

Die drei Altsysteme wurden abgelöst, womit die doppelte Datenpflege und der parallele Betrieb entfielen. Die neu erstellte Prozesslandschaft blieb dem Unternehmen über das Projekt hinaus erhalten und dient heute als Referenz für Schulungen und künftige Prozessveränderungen. Die zwölf internen Key User tragen die neuen Prozesse selbstständig in ihren Bereichen, was die Abhängigkeit von externen Dienstleistern nach Projektende deutlich reduziert hat.

Und vielleicht das wichtigste Ergebnis, auch wenn es in keiner Kennzahl steht: Die Organisation hat erlebt, dass ein belastbar gesetzter Termin hält. Das Vertrauen in die eigene Projektfähigkeit war am Ende des Mandats da und das Unternehmen kann kommende Vorhaben aus dem Konzernverbund auf einer stabilen Systembasis angehen.

PROFIL VON TIM POGGENSEE BEI UNITEDINTERIM– AUF DAS PROFESSIONELLE INTERIM MANAGEMENT SPEZIALISIERTE PLATTFORM FÜR DIE DACH-REGION

Tim Poggensee
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