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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Pharma: Professionalisierung der Organisation - Moderation des Generationswechsels

Branche: Pharma - Nahrungsergänzungsmittel / OTC

Linienfunktion: General Management (Geschäftsführer)

Thema: Reorganisation, Nachfolgeregelung, Prozess-Optimierung

Umsatz: ca. 150 Mio. EUR

Mitarbeiter: 700

Situation:

Das Unternehmen wurde vom Vater gegründet, der inzwischen die Geschäftsführung abgegeben hat und im Beirat ist. Die beiden Kinder inzwischen in der Geschäftsführung, sind nicht wirklich in der Lage das Unternehmen zu führen und weiter zu entwickeln. Das Unternehmen ist hinsichtlich Führung, Organisation, Systeme und Prozesse nicht professionell aufgestellt. Der Vertrieb wird zentral geführt, die Landesverantwortlichen haben lediglich ausführende Befugnisse.

Aufgabe:

Das Unternehmen ist profitabel und liquiditätsstark, hat aber sowohl hinsichtlich Wachstum als auch Profitabilität hohes, nicht ausgeschöpftes Potenzial. Das Unternehmen ist durch das Agieren des Vaters, der aus der Rolle des Beirats und Gesellschafters massiv in das operative Geschäft eingreift, paralysiert, da die Führungskräfte die Führung des Unternehmens durch die beiden Kinder nicht wirklich akzeptieren. Ständig wird auf die Bestätigung der GF-Entscheidungen durch den Vater "geschielt" und gewartet. Fehlendes Führungs-Knowhow sowie fehlendes Management-Wissen sind die bestimmenden Aspekte.

Lösung: 

Moderation des Generationswechsels: Als externer Geschäftsführer kam der Moderation zwischen Vater und Kindern eine wesentliche Rolle zu. Regelmäßige Review Meetings zwischen der Geschäftsführung und dem Vater wurden eingeführt, in denen Entscheidungen und strategische Fragen vorbesprochen wurden. Zudem wurden Einzelgespräche mit den beiden Kindern und dem Vater in regelmäßigen Abständen geführt. Über eine Potenzialanalyse (DNLA) ermittelte Management und Führungsdefizite bei den beiden Kindern wurde systematisch bearbeitet. 

Organisation / Führung: Die Organisation wurde quantitativ und qualitativ neu aufgestellt. Die Funktionen wurden in Headquarter und regionale Vertriebsfunktionen aufgeteilt. Dadurch wurden klare Verantwortlichkeiten der jeweiligen Führungskräfte festgelegt und erreicht. Wesentlich war ebenso, eine einheitliche Kommunikation der GF zu den Führungskräften zu erreichen. Ein direktes Einwirken des Vaters auf die Führungskräfte wurde über die regelmäßigen Abstimmungsgespräche vermieden. 

Vertrieb: Strategische Vorgabe für jeden Vertriebsverantwortlichen in bestehenden Märkten war die Umsatzverdoppelung in 5 Jahren anzustreben. "Was muss ich - als Verantwortlicher tun, um meinen Umsatz verdoppeln zu können - und was benötige ich von der Zentrale dafür?" Die Vertriebsverantwortlichen hatten die Aufgabe, einen darauf abgestimmte Strategie- und Maßnahmenplan für ihre Region zu entwickeln, der von der Geschäftsführung freigegeben wurde. Diese strategischen Pläne wurden aggregiert und Land für Land entschieden. Damit gab es für das Unternehmen eine definerte und akzeptierte Strategie für jedes Land. Die Vertriebsverantwortlichen wurden über einen Strategie-, Budget-, und Zielvereinbarungsprozess geführt, der über regelmäßig vor Ort stattfindende Budget- und Strategiegespräche feinjustiert wurde. Dadurch wurde in den Regionen eine hohe Eigenverantwortung und Motivation erreicht. Neue Märkte: Die Internationalisierung der Organisation wurde im Back Office begonnen. Entwicklungsmärkte wurden definiert (Ost Europa, Middle East, Asien). Produktzulassungen für diese Länder wurden eingeleitet. 

Marketing: Das Marketing wurde personell und qualitativ gestärkt mit dem Ziel, Bedarf in den Märkten zu schaffen und diesen Bedarf über die lokalen Händler zu bedienen. Die Arbeit mit Meinungsbildnern und Ärztesymposien wurde stark ausgeweitet. 

Produktstrategie / R+D: Im Rahmen der Produktstrategie wurden aus zentraler Sicht Ergänzungsprodukte definiert und schrittweise selbst entwickelt bzw. als Lizenzprodukte zugekauft. 

Supply Chain Die Produktion findet über Lohnhersteller statt. Die Struktur der Lohnhersteller wurden auf die neue Strategie ausgerichtet. Die logistischen Prozesse wurden überarbeitet, so dass eine vollumfängliche Belieferung der wachsenden Bedarfe gewährleistet werden konnte. Strategischer und operativer Einkauf wurde massiv gestärkt. 

Ergebnis: Der Generationswechsel konnte durch die rechtzeitige Einbindung des Vaters in wesentliche Entscheidungen erfolgreich umgesetzt werden. Durch die Verantwortungsübernahme durch die Führungskräfte konnte sich die Geschäftsführung aus vielen Bereichen des operativen Geschäfts zurückziehen und sich stärker um strategische Fragestellungen kümmern. Der Vertrieb war durch die Übernahme der Verantwortung durch die Vertriebsverantwortlichen deutlich schlagkräftiger am Markt. Das Unternehmen schaffte ein Wachstum des Umsatzes von >15%. Wesentliche Entwicklungsmärkte in Osteuropa und Asien konnten neu bearbeitet werden. Das Ergebnis des Unternehmens konnte durch eine stringente Prozessorientierung und die Professionalisierung deutlich gesteigert werden. Zudem konnte ein Top Banken Rating erreicht werden.

Roland Spleiss
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