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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Anlagenbau: Aufbau einer neuen regionalen Qualitätsfunktion

Branche: Maschinen- und Anlagenbau

Linienfunktion: Technik – Leiter der regionalen Qualitätsfunktion

Thema: Qualitätsmanagement

Umsatz: 1 Mrd. EUR Umsatz in der Region Mitarbeiter: ca. 2000 verteilt auf 6 Länder, ca. 100 in der Qualitätsfunktion

Ausgangslage: In einem globalen Konzern wurde eine neue Führungsebene auf der Stufe-Region für das Geschäft mit Schaltanlagen eingeführt. Dadurch verläuft neu die Reporting-Linie der Werksleiter an sechs europäischen Standorten zum Regionen-Leiter Schaltanlagen, anstatt zu den Direktorinnen und Direktoren der jeweiligen Landesgesellschaften. Eine neue regionale Qualitätsfunktion musste aufgebaut werden.

Aufgabe: Meine Aufgabe war es aus sechs unabhängigen lokalen Qualitätsabteilungen eine regionale Funktion zu schaffen: Einführung von regionalen Prozessen insbesondere im Bereich Customer Care, Verwendung von Best-Practice Ansätzen in allen Werken, Weiterentwicklung der Qualitätskultur, eine einheitliche Quality Assurance in der Region

Lösung: In einem grossen, globalen Konzern stehen die einzelnen Standorte in einem freundlichen Wettbewerb. Dabei ist das Thema Qualität sehr heikel, weil ein offener Umgang mit eigenen Herausforderungen und Verbesserungsideen auch als Schwäche ausgelegt werden kann. Hinzu kommt die Praxis des Weiterverrechnens von Qualitätskosten. Führungskräfte brauchen hier Fingerspitzengefühl, um eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Nur so macht das standortübergreifende Team nachhaltige Fortschritte. Meine Vorgehensweise hat einen solchen kollegialen Umgang gefördert:

(1) Intensiver 1-1 Austausch mit jedem Werk: Dabei sind wir durch die aktuellen Kundenreklamationen ebenso gegangen wie durch das Verbesserungsprogramm. Im Vordergrund steht immer die Problemlösung mit allen in der Region verfügbaren Ressourcen.

(2) Lösen von werksübergreifenden Problemen: Mit einem wöchentlichen Führungszyklus wurden alle übergreifenden Themen transparent gemacht und mit den besten Experten in der Region gelöst.

(3) Spezieller Fokus auf Lieferantenqualität: Da zeitgleich die Einkaufsfunktionen zusammengelegt wurden, war es sinnvoll auch die Lieferantenqualitätsthemen zu bündeln. Mir wurde die Aufgabe übertragen ein zentrales Team aufzubauen.

(4) Qualitätshandbuch: Dieses Handbuch haben die lokalen Qualitätsleiter gemeinsam mitverfasst und überprüft (Review and Approval). Dies hat die Basis für ein gleiches Verständnis und für ein gleiches Vorgehen geschaffen.

Ergebnis: Nach rund zwei Jahren hat sich die Qualitätsfunktion etabliert:

(1) Die verbesserte Qualitätskultur kam u.a. in der Zusammenarbeit zwischen den osteuropäischen Zulieferwerken und den Endmontagen in West-Europa zu tragen. Pro-aktiv haben sich die Zulieferwerke gemeldet, um den Umgang mit notwendigen Reparaturen zu besprechen, wie dies am besten für den Kunden zu bewerkstelligen sei. Gleichzeitig fühlen sich die starken Kompetenzzentren in Deutschland, Italien und der Schweiz mitverantwortlich für die verlängerten Werkbänke im Osten. Man identifiziert sich mit den Kollegen.

(2) Einheitliche Prozesse haben zum einen geholfen, Themen zwischen den Werken besser zu lösen – mehr Sachlichkeit, weniger Aufgeregtheit. Zum anderen ist auch eine Kultur entstanden, in der jede lokale Subfunktion – Testen, Eingangskontrollen, PFMEA, etc. – sich an den Good Practices der anderen Standorte orientiert.

(3) Senkung der Qualitätskosten. Nicht zuletzt hat sich die Arbeit auch in der Profitabilität bemerkbar gemacht – dies im Bereich von mehreren Prozentpunkten.

Dr. Lars Dittmann

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