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Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Automotive: Das HR-Cockpit als Steuerungsvehikel für die Transformation der Belegschaft

Branche: Fahrzeugbau - Automobilzulieferer

Linienfunktion: Personal - Global HR-Director

Thema: HR-Cockpit, Workforce Transformation, Strategische Personalentwicklung, Key Performance Indicator (KPI), Key Behavior Indicator (KBI), Customer Satisfaction Index (CSI), Change Management

Umsatz: 500 Mio. Euro

Mitarbeiter: 3.400

Aufgabe:

Steigerung der Produktivität und Kundenzufriedenheit durch Personalmanagement-Maßnahmen für die Schlüsselfunktionen „Industrial Engineering" (IE) und „Vertrieb". Aufbau eines Kennzahlensystems (HR-Cockpit), um Verhaltensänderungen messbar zu machen. Etablierung sogenannter „Workforce Scorecards" als Steuerungsvehikel für zukünftig erwünschtes Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Lösung:

(1) Gespräche mit den Top Performern in beiden Bereichen. Herausarbeitung der Merkmale und Verhaltensweisen, durch die sich diese Mitarbeiter von durchschnittlich performenden Mitarbeitern unterscheiden.

(2) Gespräche und Analysen mit Geschäftsführern und Werkleitern, um deren Erwartungshaltung aufzunehmen und zu verstehen.

(3) Gespräche mit kritischen Vertretern aller Schnittstellenfunktionen vom IE und Vertrieb im Unternehmen, um deren „Pain Points" herauszuarbeiten.

(4) Erstellung klarer Stellenbeschreibungen und Entwicklung sogenannter „Strategy Maps", um den Zusammenhang zwischen dem spezifischen Mitarbeiterverhalten und den Auswirkungen auf das Unternehmensergebnis in beiden Funktionen aufzuzeigen.

(5) Entwicklung von Workforce Scorecards für beide Funktionen bzw. alle dort tätigen Mitarbeiter, d.h. HR-Cockpits, die nicht nur rückwirkend Ergebnisse (KPIs), sondern auch spezifisches Mitarbeiterverhalten über sogenannte KBIs (Key Behavior Indicators) messbar abbilden, um damit zielgerichtet Strategieumsetzung zu fördern.

(6) Konzeptionierung und Umsetzung von systematischen Grundlagentrainings in allen Bereichen vom IE und Vertrieb, die maßgebliche Hebelwirkung auf die Erreichung der strategischen Ziele ausüben.

Ergebnis:

(1) Erarbeitete Stellenbeschreibungen und Strategielandkarten konnten alsbald auch für Ausschreibungen in Einstellungsprozessen und individuelle Entwicklungspläne zugrunde gelegt werden (erhebliche Synergieeffekte für HR und Führungskräfte).

(2) Die Methodik hat volle Transparenz über die Wirkungen von individuellem Mitarbeiterverhalten auf die unternehmensweite Strategieumsetzung hergestellt.

(3) Messbarmachung des Verhaltens hat wesentlich bessere Steuerung von Verhalten bewirkt, was sich unmittelbar auf die Performance der Mitarbeiter und des gesamten Unternehmens ausgewirkt hat (Change Management).

(4) Professionalisierung (Upgrade) der beiden Bereiche IE und Vertrieb erreicht durch zielgerichtete Personalentwicklungsmaßnahmen, klar kommunizierte Erwartungen, Standards und Ziele.

(5) Für die Vertriebsmitarbeiter entstanden sogenannte Sales Books für Innendienst, Außendienst und Key Account Manager (als „Nachschlagewerk" für neue Mitarbeiter und Informations- bzw. Handlungsanweisungsquelle für vorhandene Belegschaft).

(6) Konkrete Kennzahlen entwickelt, mit ehrgeizigen Zielen versehen, Messbarkeit von Verhalten erreicht und alles in einem HR-Cockpit per Ampelsystem abgebildet.

(7) Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction Index = CSI) maßgeblich gesteigert durch Beschleunigung der Angebotsgeschwindigkeit (time to quote), dem in diesem Fall kritischsten Faktor in der Wertschöpfungskette

Udo Fichtner
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