UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

IT/Telco: Gründung und Aufbau einer neuen digitalen Produkteinheit

Branche: IT / Telekommunikation

Linie: Personal - Senior Vice President HR (Berichtslinie an CHRO, Mitglied der Geschäftsführung)

Thema: Change Management, Recruiting, Employer Branding, Betriebsrat

Umsatz: > 6 Mrd Euro (gesamtes Unternehmen)

Mitarbeiter: rd. 1.200 in der betreffenden Einheit - rd. 40.000 in gesamten Unternehmen 

Situation 

Im Zuge einer Transformation sollte das digitale Zukunftsgeschäft in einer neuen Business Einheit aufgebaut werden: Bislang sehr zersplittert arbeitende kleine Innovationseinheiten wurden gebündelt, um zukünftig mit gemeinsamer Strategie auf dem Markt zu agieren und dabei entstehende Synergien zu nutzen. Die neue digitale Einheit hatte folgende Ziele:

(1) Entwicklung von neuen digitalen Geschäftsmodellen, mit dem Ziel das Portfolio der Firma auf ein skalierbares Produktgeschäft umzustellen 

(2) Analyse der Voraussetzungen für ein nachhaltiges und profitables Wachstumsgeschäft. 

(3) Analyse und Ermittlung des notwendigen Investments 

(4) Wahrung der allgemeinen Kosteneffizienz in den Standardprozessen. Das digitale Neugeschäft erforderte eine große Anzahl von neuen Mitarbeiter*innen mit Profilen, die es in der Bestandsorganisation nicht gab. Während mit der neuen Einheit ein enormes Wachstumsziel mit Personalaufbau verfolgt wurde, war im Rest der Firma ein massiver Personalabbau notwendig. Ein paralleles Auf- und Abbauprojekt musste demzufolge zur gleichen Zeit verhandelt werden. Diese diametrale Aufgabe stellte auch für die Arbeitnehmervertretung eine Herausforderung dar. 

Aufgaben

Meine Aufgaben als Projektleitung während der Konzeptionsphase und als spätere HR-Leitung dieser Einheit waren: 

(1) Überprüfung und Sicherstellung der Business Cases hinsichtlich benötigter Personalbedarfe, Kalkulation des entsprechenden Budgets für den Aufbau als auch Erstellung einer ersten Abschätzung bzgl. der benötigten Kompetenzen und darauf aufbauend die Planung der Um- und Weiterqualifizierung. 

(2) Übernahme der HR-Projektleitung für den Aufbau der neuen Einheit (Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen mit dem Sozialpartner sowie Verantwortung für den personal- und organisationsseitigen Aufbau der neuen Einheit) .

Vorgehen

(1) Nach Sichtung der ersten Schätzungen des Personalbedarfs machte ich einen kritischen Gegencheck mit den Geschäftsverantwortlichen und erstellte eine Personalplanung für die neue Einheit. 

(2) Anschließend wurde die Organisation als HR- Aufbauprojekt geplant und mit dem BR verhandelt. 

(3) Danach erfolgte die konkrete Umsetzung: 

* Für die Personalisierung musste ein Auswahlprozess der Mitarbeiter*innen für die neue Einheit entwickelt und umgesetzt werden. Durch die insgesamt kritische Abbausituation in der gesamten Firma wurden die Einzelversetzungen mit dem Sozialpartner in einem transparenten Verfahren besprochen. Kritische Fälle wurden einzeln diskutiert. 

* Im Anschluss wurden die Versetzungen zur Organisationsstruktur aufbereitet, um diese dann in das IT-System einzuspielen. 

* Um ein erfolgreiches "Going Live" sicher zu stellen, wurde bereits vor dem eigentlichen Gründungsdatum der Organisation ein Change Management Projekt aufgesetzt, das die massiven Veränderungen in der Einheit begleitete. 

* Eine besondere Herausforderung stellte der Recruiting Prozess dar. Wir führten für die Bereiche mit besonders hohem Recruiting-Aufkommen neue Rollen ein (z.B. die Rolle eines "Lead Hiring Managers", der die Bewerberauswahl gemeinsam mit HR steuerte und erste fachliche Gespräche führte). Bereits im ersten Jahr gelang uns so ein Nettoneuaufbau von >200 Cloud Experten, IT Architekten und Software Entwicklern. Da diese Profile am Markt auch u.a. von Amazon, Salesforce und Microsoft gesucht wurden, war die Entwicklung eines attraktiven Employer Branding Voraussetzung für den Erfolg. 

Ergebnis

(1) Die Verhandlungen mit dem Sozialpartner fanden zwischen Ende Juni und Mitte August statt. Die oben beschriebenen Auswahlprozesse sowie die administrative Umsetzung wurden in einem engen Zeitplan zum Jahresende sichergestellt. 

(2) Die Geschäftsprozesse in der neuen Einheit wurden erfolgreich auf ein Produkt- und Plattformgeschäft umgestellt. Vertrieb, Produktmanagement sowie Betrieb liefen nach neuen Prozessen und mit neuer Arbeitsweise ab. 

(3) Das erforderliche Hiringziel wurde mit einer leichten Übererfüllung erreicht. 

Gabriele Dreilich
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