UNITEDINTERIM Blog

Case-Studies und Blogbeiträge von professionellen Interim Managern und Interim Managerinnen

Metall: Digitale Transformation im HR-Bereich

Branche: Metall - Pulvermetallurgie

Linienfunktion: Personal - Konzern-Personalleiter

Themen: Digitale Transformation, Digitalisierung des HR-Bereichs, Digital Road Map, Systemeinführung, Prozessoptimierung, Change Management

Umsatz: 1,4 Mrd. Euro (kons.)

Mitarbeiter: 14.500

Aufgabe:

Gesellschaft und Kundenwünsche ändern sich genauso wie Mitarbeiter- und Kandidatenerwartungen an Unternehmen. Neue digitale Geschäftsmodelle entstehen. Das Unternehmen stand am Anfang seiner konsequenten Digitalisierungsbemühungen. Viele überholte Prozesse widersprachen der neuen Agilität. Wenig Entscheidungen konnten mit Hilfe einer soliden HR-Datenbasis unterstützt werden. SAP (Payroll und Finance) war integriert, es gab aber kaum digitale Unterstützung für wesentliche strategische HR-Ziele. Die IT kämpfte mit dem Betrieb anderer vorhandener Systeme. Fachkompetenz im Bereich HR-Information Systems war nur begrenzt vorhanden. Zum 100-jährigen Jubiläum soll der Rückstand zu den besten Wettbewerbern jedoch vollständig aufgeholt worden sein.

Lösung:

(1) Analyse der aktuellen System- und Prozesslandschaft und Erarbeitung der zukünftigen Anforderungen an das HR-System

(2) Gewinnung einer kompetenten Kollegin für die im Rahmen einer Neustrukturierung des HR-Bereichs neu geschaffenen Stelle "HR Processes and Systems".

(3) Identifikation wesentlicher zu digitalisierender HR-Prozesse sowie Bereinigung der Personalprozesse und -daten.

(4) Erstellung einer Digitalisierungs-Roadmap für HR nach einer Priorisierung mit den Geschäftsführern und Bereichsleitern sowie auch auf Basis der Rückmeldungen der operativen Führungskräfte.

(5) Auswahl geeigneter Digitalisierungs- bzw. KI-Lösungen; für den Konzern wurde für alle strategischen HR-Bereiche „Workday" als führendes System beschafft. Der Implementierungsprozess wurde erfolgreich gestartet und wird in über 35 Ländern mit Produktionsstandorten weiter umgesetzt.

(6) Ableitung und Durchführung geeigneter Schulungsprogramme für die Mitarbeiter sowie Begleitung der Transformation durch aktives Change Management.

Ergebnis:

(1) Operative Führungskräfte haben weniger Papier zu bewegen, entscheiden schneller und auf einer soliden, digital verfügbaren Datenbasis.

(2) Wesentliche strategische Fragen wie z. B. Talent- und Organisationsentwicklung, aber auch im Bereich Vergütung, Nachfolgeregelungen und Weiterbildung werden jetzt in einem (!) globalen System gepflegt.

(3) Lokale Lösungen (Payroll, Zeitwirtschaft, etc.) werden nur dann zugelassen oder gefördert, wenn strategische Beeinträchtigungen für die Arbeitgeberattraktivität bzw. langfristige Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht zu befürchten sind.

(4) Attraktive Plattform für Bewerber gleichermaßen wie für Mitarbeiter geschaffen (Candidate Journey, Employee Self Service, Manager Self Service,)

(5) Grundlage für mittel- und langfristige Kosteneinsparungen im HR-Bereich gelegt, da immer mehr Tätigkeiten digitalisiert werden, weniger Personalbedarf erfordern und entsprechend die Ressourcen auf wertschöpfende HR-Tätigkeiten konzentriert werden können.

Udo Fichtner
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