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Restrukturierung Kühler, Kühlanlagen und Wärmetauscher

Branche: Kühler, Kühlanlagen und Wärmetauscher

Linie: Geneal Managmennt (Generalbevollmächtigter)

Themen: Restrukturierung, Kapazitätsplanung, Prozessoptimierung

Umsatz: 10, 5 Mio. Euro -  Ergebnis v. St.: - 1,5 Mio. Euro

Mitarbeiter: 95

Ausgangslage:

Das Werk in Baden-Württemberg war zu 100 % ausgelastet; es gab erhebliche Terminverzögerungen, steigende Reklamationszahlen und eine spürbare Demotivation bei den Mitarbeitern. Das Produktionslayout war veraltet; es passte nicht zu den Anforderungen einer eng getakteten Produktion; hinzu kam eine Materialwirtschaft, die in wesentlichen Funktionen losgelöst vom ERP-System des Unternehmens arbeitete. Es waren vermehrt – aus Provisionsgründen – Aufträge aus dem Bereich der Schienenfahrzeughersteller akquiriert worden, für die weder ein entsprechendes Fertigungsknowhow noch die notwendigen Vorrichtungen existierten. Darüber hinaus war der Standort in einem Maße in das Lieferungs- und Leistungsgeflecht der Unternehmensgruppe eingebunden – auch als interner Darlehensgeber – das die Leistungsfähigkeit deutlich überforderte. 

Lösungsansätze:

(1) Aus der Lieferplanung wurden eine Produktions- und eine Materialplanung mit dem Ziel abgeleitet, die vom Kunden geforderten Liefertermine für das gesamte Unternehmen zur verbindlichen Richtschnur zu machen.

(2) Alle Arbeitspläne wurden aktualisiert, um den aktuellen Maschinenpark und die verbesserten Zeiten als Orientierung festzuschreiben.

(3) Die Materialwirtschaft wurde in das ERP-System vollständig einbezogen - damit wurden Materialreservierungen und rollierende Verfügbarkeitsprüfungen möglich.

(4) Anhand der Schienenfahrzeugaufträge wurde eine Portfolio-Analyse mit dem Ziel durchgeführt, ein verlässliches Kompetenzprofil für Vertrieb und Produktion zu erstellen.

(5) Es erfolgte eine aufwendige Layout-Bereinigung mit dem Ziel, die unterschiedlichen Marktsegmente auch in der Produktion abzubilden.

(6) Eine umfangreiche Bestands- und Bedarfsanalyse der Vorrichtungen ergab Aufschluss darüber, an welchen Stellen in den Wertschöpfungsketten Normalien für Mehrfachverwendungen kostensparend eingesetzt werden konnten.

(7) Das Geflecht aus gruppeninternen Lieferungen, Leistungen und Kapitalflüssen wurde bereinigt.

Ergebnisse:

(1) Die Termintreue wurde von 30 Tage Verspätung i. D. auf 5 Tage Verspätung i. D. reduziert.

(2) Die „echte" Auslastung von 80 % führte zu gezielten Akquisitionen im margenstarken Industriekühlerbereich.

(3) Die Einbindung der Materialwirtschaft in das ERP-System führte zu sichereren Terminauskünften, besserer Bedarfsvorhersage und zu einer optimierten Liquiditätsplanung.

(4) Die Möglichkeit von verlässlichen Materialreservierungen führte zu eine Prioritätssteuerung mit Bindungswirkung für alle Beteiligten.

(5) Das detaillierte Kompetenzprofil „Schienenfahrzeuge" erlaubte Nachverhandlungen bereits erteilter Aufträge bis hin zu Preiserhöhungen und Stornierungen; andererseits wurden wichtige Parameter für ein deutlich verbessertes Produktionsmodell gewonnen.

(6) Die fällige Layout-Bereinigung deckte Rationalisierungsreserven auf und half bei der besseren Zuordnung von Ressourcen.

(7) Quantifizierung: Umsatz: 9,5 Mio. Euro - Ergebnis v. St.: -0,2 Mio. Euro


Martin Steidl
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