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Transformation einer Vertriebsorganisation im Maschinenbau


Auftraggeber

MEIKO Maschinenbau GmbH & Co. KG
Englerstr. 3, 77652 Offenburg, Germany

Ehem. Familienunternehmen,
das in eine Stiftung überführt wurde

Kennzahlen

  • Umsatz Gruppe: ca. 330 Mio. EUR
  • Größe: ca. 2.300 Mitarbeiter
  • Größe Zentralvertrieb: ca. 120 Mitarbeiter

Produktionsschwerpunkte

Spültechnik für Gewerbebetriebe vom kleinen ­Gläserspüler bis zu den größten Geschirrspülanlagen der Welt, Reinigungs- und Desinfektionstechnologie für Krankenhäuser und Heime

Funktion

  • Leiter Vertrieb, Marketing, Produktmanagement
  • Mitglied der Geschäftsleitung 
  • Dauer: 21 Monate (11/2015 – 7/2017)

Herr Lettmann hat das in ihn gesetzte Vertrauen voll und ganz bestätigt. Ich bin froh, dass er da war, sein Einsatz hat mir viel Arbeit abgenommen.

Dr. Stefan Scheringer, CEO

Besondere Herausforderung

Neben der interimistischen Vakanzüberbrückung als Leiter Vertrieb, Marketing und Produktmanagement strategische Entwicklung und operative Umsetzung von drei komplexen Change-Projekten parallel:

  1. Dezentralisierung der Vertriebs- und Verantwortungsstrukturen sowie –prozesse
  2. Entwicklung und Einführung eines Segmentmanagements international
  3. Führungskräfteentwicklung im Vertrieb, inbes. Entwicklung des eigenen Nachfolgers als Leiter Vertrieb und Marketing durch Coaching und Mentoring


Dezentralisierung

Sogar unser Betriebsrat hat die umsichtige Vorgehensweise von Herrn Lettmann bei der Restrukturierung der Organisation positiv hervorgehoben und ausdrücklich gelobt.

Beate Friedrich, Leitung Personal

Situation

  • Das Unternehmen MEIKO ist gesund und wachsend.
  • Organisationsstruktur sowie Vertriebsprozesse sind historisch gewachsen, mit einem starken Fokus auf Deutschland.
  • Die Führungsstrukturen waren stark zentralisiert. Z.B. waren die meisten Regionenverantwortlichen in der Zentrale ansässig. 
  • Weitere Wachstumspotenziale lassen sich nur durch eine dezentrale Struktur erschließen.
  • Kostendegression durch Verlagerung von Strukturen in Märkte mit geringeren Personalkosten.

Maßnahmen

  • Strategische und operative Ausarbeitung der Dezentralisierung.
  • Entwicklung und Etablierung von Rollenbildern für die zentrale und die lokalen Organisationen.
  • Beschreibung von Verantwortung, Aufgabe und Kompetenzen der Organisationseinheiten, abgestuft nach „Maturität" der jeweiligen Marktorganisation.
  • Bewusstmachung von Verantwor-tung und Verantwortlichkeit.
  • Entwicklung und Etablierung eines Steuerungssystems für den Vertrieb.
  • Abbau von Overhead-Strukturen in der Zentrale durch tiefgreifende Umgestaltung besonders des Vertriebsinnendienstes.
  • Optimierungspotenziale im Organisations- und Prozessbereich erkannt und behoben.

Ergebnis

  • Die Dezentralisierung ist auf der Basis der Rollenbilder und der vereinbarten AKV durchgeführt und etabliert.
  • Eine Führungssystematik ist etabliert.
  • Overhead-Strukturen in der Zentrale sind durch tiefgreifende Umgestaltung besonders des Vertriebsinnendienstes gesunken, teilweise wurden Kapazitäten in andere Verwendungen gelenkt.
  • Optimierungspotenziale wurden erkannt und behoben.
  • Alle Umsatz- und Renditeziele wurden voll erreicht.


Segmentmanagement

Durch Herrn Lettmanns Unterstützung sind wir jetzt wesentlich kundenorientierter und zielführender aufgestellt als früher.

Michael Mayer, Marktverantwortlicher Deutschland

Situation

  • Organisationsstruktur sowie Vertriebsprozesse sind historisch gewachsen, mit einem starken Fokus auf den klassischen Produktvertrieb.
  • Die Führungsstrukturen sind auf Produktgruppen ausgerichtet.
  • Teilweise gibt es für verschiedene Produktgruppen parallele Organisationsstrukturen, die nicht abgestimmt agierten.
  • Ziel: Fokussierung des Vertriebes auf Kundensegmente anstatt auf Produktsegmente.
  • Das Segmentmanagement soll die Organisation befähigen, sehr gut passende Wertangebote an die spezifischen Kundensegmente zu richten, um eine höhere Durchdringung in den einzelnen Kundensegmenten zu realisieren.

Maßnahmen

  • Definition und Abstimmung des strategischen Rahmens für das Segmentmanagement innerhalb der Unternehmensgruppe.
  • Beschreibung des systematischen Vorgehens im Kundensegmentmanagement inklusive der Bereitstellung notwendiger Werkzeuge, z.B. in Form von Schulungen und Workshops.
  • Personeller Aufbau und Einführung eines Teams, das das MEIKO Segmentmanagement verantwortet. Bei der Auswahl des Teams wurde darauf geachtet, dass unterschiedliche Kompetenzen (Strategie, Vertrieb, Methodik, Technik) und unterschiedliche Persönlichkeitsstrukturen ausgewählt werden.
  • Produktorientierte Organisationsstrukturen im Vertrieb wurden abgebaut.

Ergebnis

  • Eine neue Kundensegmentierung ist etabliert (auch weltweit in allen ERP-Systemen und im Reporting).
  • Ziele, Verantwortungen, Aufgaben und Kompetenzen des Segmentmanagements sind klar definiert.
  • Die Abgrenzung der AKV zwischen Zentral- und Marktorganisationen ist etabliert.
  • Produktorientierte Organisationsstrukturen im Vertrieb sind eliminiert.
  • Ein kleines Team ist akquiriert und eingearbeitet, das das Segmentmanagement verantwortet und vorantreibt.
  • Die anzuwendenden Methoden und Prozesse sind definiert und geschult.


Coaching / Mentoring

Herr Lettmann hat mich hervorragend unterstützt und mir ein Umfeld geschaffen, indem ich mich persönlich gut weiterentwickeln konnte. 

Sebastian Hainz, Leiter Vertrieb und Marketing

Situation

  • Das Unternehmen hat sich vom Leiter Vertrieb und Marketing getrennt.
  • Die Aufgaben des Leiters Vertrieb und Marketing hat zunächst der CEO übernommen – seine ohnehin schon hohe Beanspruchung ist noch einmal kräftig gestiegen.
  • Ein interner Mitarbeiter sollte auf die Stelle des Leiters Vertrieb und Marketing nachfolgen. Er benötigte jedoch noch ein bis zwei Jahre für die persönliche Entwicklung und Vorbereitung.
  • Veränderungsprojekte im Vertrieb (Dezentralisierung, Segmentmanagement) konnten nicht gestartet und durchgeführt werden.

Maßnahmen

  • Etablierung einer Vertrauensbeziehung.
  • Durchführung eines (externen) Führungsassessments.
  • Vereinbarung eines Entwicklungsplanes mit konkreten Maßnahmen.
  • Regelmäßige Reflektionsgespräche.
  • Unterstützung der Führungskompetenz durch Aufbaustudium für Führungskräfte (Uni St. Gallen).
  • Integration in die strategischen Change-Projekte.
  • Schrittweise Übergabe der Verantwortung: 
    • Übergabe der operativen fachlichen Vertriebsführung
    • Positionierung des Nachfolgers als Themeneigner
    • schrittweise Übergabe der Führung der Abteilungen

Ergebnis

  • Der neue Leiter Vertrieb und Marketing war zum Zeitpunkt der Übernahme bereits voll im Thema und akzeptiert. Entsprechendes gilt für die anderen beiden „Mentees".
  • Die Übernahme erfolgte ohne Schwierigkeiten. Durch die schrittweise Einarbeitung konnte der Führungsanspruch sofort gelebt werden.
  • Der Nachfolger übernahm eine bereits angepasste Organisation. Der Change war bereits erfolgreich durchlaufen.
  • Auch im Nachgang sind CEO, Personalleitung sowie die geführten Mitarbeiter wie auch der Nachfolger sehr zufrieden.


Kundenzufriedenheit

Mit seiner Hilfe sind wir als Unternehmen sehr vorangekommen, ohne intern Staub aufzuwirbeln. Von Seiten MEIKO kann man also nur sagen: Sein Einsatz war ein voller Erfolg.

Dr. Stefan Scheringer, CEO

Interessanterweise hat gerade Herr Lettmann als Externer die interne Unternehmens-kultur bei MEIKO enorm gestärkt.

Jürgen Hund, Kaufmännischer Leiter

Wir waren ganz erstaunt, wie schnell Herr Lettmann die komplexe Unternehmenssituation erkannt sowie diewichtigsten Tätigkeitsschwerpunkte herausgearbeitet hat.

Beate Friedrich, Personalleiterin
Laden Sie hier den Praxisbericht mit 360°-Kundenfeedback herunter! (einfach auf das Bild klicken)

MEIKO ist hoch zufrieden

  • Regelmäßige Zwischenbewertungen eingeholt, immer Bestnoten.
  • Schlussbewertung mit Bestnoten. 
  • Genehmigung, MEIKO umfangreich als öffentliche Referenz nutzen zu dürfen (kommunizierbare Inhalte komplett abgestimmt). 
  • Einzigartiges 360°-Feedback in der Referenzbroschüre mit Perspektiven von: 
    • CEO 
    • Personalleitung 
    • Kollege (Kfm. Leiter der Gruppe) 
    • unterstellte Führungskräfte 
    • Coachees 
    • unterstellte Fachkräfte ohne Leitungsfunktion 
  • hier zum downloaden: www.lettmann-interim.com/meiko-praxisbericht 
  • Folgeaufträge bereits erteilt!

Siegfried Lettmann
Profil bei UNITEDINTERIM

Mohrstr. 1
5020 Salzburg
Österreich

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+49 151 141 121 33 

Case Studies

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