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Werkzeugbau: Sanierung nach Markteinbruch und neues Geschäftsmodell

Branche: Maschinenbau - Werkzeugbau

Linienfunktion: General Management - CRO

Thema: Restrukturierung - Business-Modell

Umsatz: 10 Mio. Euro

Mitarbeiter: 30

Ausgangslage: Die ausländische Tochtergesellschaft eines deutschen Werkzeugherstellers mit Vertrieb, Warenlager und Logistik hatte in den letzten Jahren ca. 80 % ihres Marktes aufgrund struktureller Veränderungen verloren und machte Verluste in Höhe von ca. 60 % des Jahresumsatzes. Der bisherige Geschäftsführer hatte es nicht vermocht, das Unternehmen zu stabilisieren, wenn gleich schon wichtige Anpassungen an die Marktverluste in den Vorjahren erreicht waren. An einem sonnigen Sonntagnachmittag rief der Geschäftsführer des deutschen Mutterunternehmens mich an: „Können Sie morgen da sein?"

Projektstart: Die ausländische Tochtergesellschaft war grundlegend zu sanieren, neu zu strukturieren und in einem neuen Geschäftsmodell auszurichten. Ich übernahm als zertifizierter Restrukturierungsmanager die Aufgabe. Kosten und Struktur mussten von Grund auf verändert werden, kurzfristige Einsparmaßnahmen durchgeführt werden. Da es sich jedoch anhand zahlreicher Sanierungsfälle immer wieder bestätigt, dass von Beginn an auch gleichzeitig die neue strategische Ausrichtung nicht nur festgelegt, sondern auch in den Gegebenheiten entsprechender Weise umgesetzt werden muss, wurde hier von Beginn an parallel gearbeitet. Breite, empirische Daten zeigen, dass die Sanierungen mit diesem parallelem Vorgehen mittelfristig deutlich erfolgreicher sind, als die häufig anzutreffende, vordergründige, einfache cash-fokussierte Sanierung. Sie ist jedoch auch deutlich anspruchsvoller. Die Muttergesellschaft unterstützte diese Vorgehensweise durch eine Patronatserklärung und das Vertrauen in den Interimsmanager, was es erlaubte, das prinzipiell schon insolvente Unternehmen noch weiterzuführen.

Projektumsetzung: Es galt, binnen kurzer Zeit ein grundlegend neues Geschäftsmodell zu entwickeln, der Geschäftsleitung des Stammhauses vorzustellen und nach Genehmigung dies umzusetzen. Die Kosten mussten dramatisch abgebaut werden und die Mitarbeiterstruktur angepasst werden. Die besonderen Herausforderungen stellten sich auch dadurch, weil die Gesetzgebung des Landes der Tochtergesellschaft mit sehr starken Kündigungsschutzmaßnahmen in einem sehr streng geregeltem Arbeitsmarkt auch hier hohe Anforderungen an ein spezifisches Vorgehen stellt. HIer war meine lange Auslandserfahrung ein zusätzlicher, wichtiger Faktor. Das für das neue Geschäftsmodell überdimensional große Firmengelände musste gewinnbringend verkauft werden. Am Markt mussten neue umsatzstarke Kunden gewonnen werden und neue Produkte etabliert werden. Politisch delikat in der Führung war die Situation auch dadurch, dass sich zu Beginn die Mitarbeiter in 2 Fraktionen spalteten. Eine Fraktion war dem früheren Geschäftsführer eng verbunden und hielt noch private Kontakte, die im weiteren Verlauf die politische Komplexität der Führung und Umsetzung deutlich erhöhten. Gerade diese Mitarbeiter mussten trotz der Sorge um eine unklare Zukunft zur motivierten, produktiven Mitarbeit im Restrukturierungsprozess unter neuer Führung gewonnen werden. Gerade in einer Krisensitatution ist ein starkes Mitarbeiterengagement entscheidend, dem auf der anderen Seite häufig Frustration, Skepsis, und innere Kündigung entgegenstehen, obgleich gerade hohe Anforderungen ohne Aussicht auf höhere Entlohnung an Mitarbeiter gestellt werden.

Ergebnis: Nach einem Jahr wurden die Verluste des Unternehmens halbiert, das neue Geschäftsmodell mit einer grundlegend neuen Struktur implementiert, das Firmengelände zusätzlich gewinnbringend verkauft und die Mitarbeiterstruktur trotz der sehr schwierigen Arbeitsmarktregulierungen im Land angepasst. Neue strategische Kunden für ein profitables Wachstum wurden in diesem Jahr hinzu gewonnen, die bisherigen Kunden konnten trotz der kritischen Lage des Unternehmens gehalten werden. Zum Abschluss des Projektes wurde die Führung der Auslandsgesellschaft an die Geschäftsführung der deutschen Mutter übergeben, national wurde eine Führungskraft in der nachfolgenden Ebene installiert.

Hanno Goffin
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